Hvordan de svage vinder over de stærke

Sidste år bragte Mandag Morgen en artikel om, at halvdelen af danske topledere er uenige i den strategi, de selv skal implementere. Det overraskede to professorer fra CBS, der brugte ord som “chokerende” og “skræmmende” om uenigheden. Men hvorfor er toplederne uenige i strategien? Måske fordi strategi ofte bliver til en liste med målsætninger om, at lederen skal levere mere af det samme – bare bedre. Og gerne hurtigere. På den måde minder strategien mere om en ønskeliste, som har fået tilføjet ordet strategi for at lyde vigtig. Prøv julemandstesten. Sæt “Kære Julemand” ind i begyndelsen af jeres strategi. “Kære Julemand, vi ønsker at have høj kvalitet, produktivitet og kundetilfredshed, vi ønsker at udnytte potentiale og effektivisere, vi ønsker os mere bæredygtighed og arbejdstrivsel, og vi ønsker at reducere enhedsomkostninger og spild.” Hvis jeres strategi består julemandstesten og reelt bare er en ønskeliste, så skal I tilbage til, at strategien skal indeholde den overraskende idé og det transformative potentiale, som gør, at I kan klare jer imod konkurrenterne. Guderne kommer til hjælp For at nå i mål med det skal vi i stedet for hos julemanden søge hjælp hos de gamle grækere. De havde to krigsguder. Ares var gud for fysisk kraft, kampteknik og styrke, mens Athena var gudinde for den intelligente krigskunst, taktik og strategi. I et skakspil repræsenterer Ares antallet af brikker og deres bevægelsesmuligheder. Begge skakspillere starter med den samme Ares-styrke – dvs. det samme antal brikker og bevægelsesmuligheder. Derfor er det Athena, der med strategien kan afgøre, hvem der vinder. Vi kalder skak for et strategispil, fordi det alene er evnen til at tænke strategisk, som afgør, hvem der vinder spillet. Hvis erhvervslivet var et skakspil, så ville iværksætteren ofte kun have få eller blot en enkelt skakbrik, mens konkurrenten ofte har mange, mange flere. Derfor er det også ofte Ares, der med sin overlegne styrke afgør, hvem der vinder i erhvervslivets konkurrence. Men selvom garageiværksætteren næsten intet har af Ares’ styrke, så kan iværksætteren alligevel sagtens have Athenas strategiske intelligens – og den kan faktisk sejre til trods for uligheden i styrke. Men når den enlige iværksætter fra sin garage skal konkurrere med en milliardvirksomhed, så har han/hun brug for en mere intelligent strategi end sin langt stærkere modstander. Strategien skal fungere som en løftestang, der forstærker den svage iværksætters styrke med en sådan faktor, at den svage iværksætter kan vinde over den store, stærke konkurrent. Lad os tage et eksempel: I 1995 var Jeff Bezos en ukendt iværksætter, som startede en online boghandel i sin garage. Bezos var faldet Hvordan de svage vinder over de stærke Hvordan kan en enlig iværksætter fra sin garage besejre en milliardvirksomhed? Den klassiske iværksætterhistorie illustrerer, at strategisk ledelse og gode idéer kan overgå størrelse og styrke. Et scenarie set helt tilbage i antikkens mytologi. Ny viden til dit lederskab AF UDDANNELSESCH EF, IBCKURSER OG KONSULENTHUS MADSGORMLARSEN 31 over en statistik, der viste, at brugen af internettet voksede med over 2.000 procent om året. Han besluttede at skabe en strategi, der kunne udnytte denne eksplosive vækst. Bezos valgte bøger som det første produkt, fordi der er langt flere produkter i bogkategorien end i nogen anden kategori. Bezos fik den idé, at med over tre millioner forskellige bøger kunne han skabe en online boghandel, der ikke kunne eksistere som en fysisk butik. Bezos strategi var ikke en ønskeliste til julemanden om ‘vækst’ og ‘større markedsandele’. Bezos strategi var en unik indsigt, en velbegrundet hypotese og en nytænkende idé – og den slags udgør en strategi. Med Athenas intelligente løftestang voksede Amazon på bare to år til en omsætning på 60 millioner dollars. De gentagne strategiske træk Amazon skabte et nyt marked ved at betjene kunden på en ny måde, og dermed ændrede Amazon måden, hvorpå markedet blev defineret. Amazon kunne vokse til en omsætning på 60 millioner dollars, fordi de i praksis havde monopol på online salg af bøger i to år. På den måde sikrede Amazon sig et brohoved med henblik på at indtage et nyt marked. Da Amazon erklærede, at de var verdens største boghandel, var det ikke forfængelighed. Amazon var verdens største online boghandel, og det var et ‘brohovedmonopol’, fordi de skabte et nyt marked, som voksede med enorm hastighed. Men så åbnede Barnes & Noble deres webshop. Barnes & Noble var allerede verdens største boghandel med en omsætning på 3 milliarder dollars. Dermed var Barnes & Nobles omsætning 50 gange så stor som Amazons. Erhvervsanalytikere var derfor på det tidspunkt overbevist om, at Amazon havde skabt et nyt marked , men at Barnes & Noble hurtigt ville tage det marked fra dem. Men der skete noget andet, som betød, at Amazon blot voksede i styrke. Amazon lavede endnu et klogt strategisk træk og skabte igen et nyt marked. De udviklede sig fra at være en specialiseret online boghandel til også at sælge andre produkter, og to år efter udgjorde over halvdelen af Amazons salg andre produkter end bøger. Igen havde Amazon skabt et nyt marked, hvor Barnes & Noble ikke var deres primære konkurrent, og de var nu verdens største e-commerce-platform. Amazon blev ved med at skabe nye markeder. Amazon lancerede e-bogslæseren Kindle, før Barnes & Noble lancerede Nook, de lancerede smarthøjttaleren Echo, før Google lancerede Google Home, og de lancerede Amazon Web Services, før etablerede softwarevirksomheder indså, at Amazon igen havde skabt et helt nyt marked. Amazon var hverken mere motiveret, effektiv eller bedre end Barnes & Noble. Jeff Bezos skabte et nyt marked, hvor Amazon slet ikke konkurrerede med Barnes & Noble. Amazon brugte aldrig sin størrelse i markedet som en sovepude for ønsket om sikker vækst og innovation, men skabte igen og igen nye markeder, hvor der ikke var konkurrenter. Det var Athenas intelligente strategi og taktiske smidighed, som var innovationen, og strategien var et nyt paradigme for et nyt marked. Hvis du tænker, at historien om Amazon er unik eller et spørgsmål om én særligt dygtig iværksætter, så tager du fejl. Den er en gentagelse af en gammel, generisk strategi, som alle vil kunne følge. Beviset finder du flere steder og helt tilbage i begyndelsen af 1900-tallet, hvor Sears ændrede måden, folk købte varer på. De udgav et postordrekatalog, som gjorde det muligt for folk i landdistrikter at få adgang til et bredt udvalg af varer uden at skulle besøge fysiske butikker. Det var begyndelsen på en distributionsrevolution, som gjorde Sears til den største retailer i verden. I dag er det umuligt at læse historien om Sears uden at genkende strategien fra Amazon. Når vi sammenligner iværksætterhistorier om Amazon, Tesla og Google med historier om Sears, General Motors og IBM, er det indlysende, at historien gentager sig selv. Amazons strategi er blot én blandt mange generiske strategier. Og generiske strategier er ikke gensidigt udelukkende; tværtimod kan du kombinere dem på stadig nye måder. Derfor bør du lære generiske strategier fra historien og bruge dem som inspiration for dine egne strategier. Store virksomheder dyrker ofte den stærke Ares og glemmer, at fremtidig vækst, udvikling og overlevelse ligger hos den intelligente Athena. Når en virksomhed har vokset sig stor og stærk, indsnævrer ledelsen sin opmærksomhed på at gøre virksomheden bedre og mere effektiv og ser sin force i antallet af skakbrikker. Men ægte innovation og langsigtet værdi kommer, når strategien er Athenas intelligente løftestang.

0

Selv i usikre tider, kan vi stadig lære strategisk ledelse af historien

Arkimedisk punkt

Selv i usikre tider, kan vi stadig lære strategisk ledelse af historien
I 1950’erne solgte General Motors flere diesellokomotiver end alle andre producenter tilsammen. 50 år senere brugte Elon Musk den samme strategi som General Motors, og Tesla opnåede en markedsværdi, som var mere end de ti største bilproducenter tilsammen. De to strategier har noget til fælles – og vi kan stadig bruge det i dag.

Historien om Tesla og skiftet fra benzin til el har mange ligheder med General Motors’ historie om lokomotivets skift fra damp til diesel. Selvom begge historier og strategier er velkendte, kan de stadig give os interessante perspektiver på, hvad der udgør en god strategi.

For selvom mange ting er forandret siden både General Motors og endda siden starten på Tesla i 2006, så har historien det med at gentage sig selv, og derfor kan vi stadig lære af vores fortid – hvilket kan være en lettelse i en tid, hvor mange andre ting føles nye og usikre. Det giver mening indimellem at se tilbage på, hvad der har virket, og hvad vi kan bruge det til.

Lige nu taler vi hele tiden om nye kompetencer og nye udfordringer. Ikke så meget om, hvad vi kan bruge af det, vi allerede ved.

Men hvis du skal spille et skakspil med dit liv som indsats, så vil du heller ikke bare kaste dig ud i skakspillet. Du vil studere gamle skakmestre for at lære af deres strategi. Du vil studere strategi for at blive til en designer af strategi.

Musk hugger den gordiske knude over
Tesla accelererede udbredelsen af elbiler, og dermed tog Tesla et skridt i retning af at bringe verden tættere på at blive CO2-neutral. Samtidig blev Elon Musk verdens rigeste mand.

Teslas succeshistorie handler om strategisk ledelse.

Problemet med at lancere en elbil var, at i begyndelsen var produktionsprisen for høj til at være konkurrencedygtig med en billig benzinbil. Elon Musk skriver i 2006 sin strategi for Tesla, som indeholder en kontraintuitiv løsning. Musk indså, at elbilen først skulle konkurrere med Porsche og Ferrari.

I strategien for Tesla beskriver Musk erfaringskurven – det vil sige, at ny teknologi i begyndelsen har en høj pris, men at prisen falder i takt med produktionen af flere enheder. Det vil imidlertid kræve enorme ressourcer at sælge elbiler med tab, indtil produktionsprisen falder til et niveau, hvor elbilen kan konkurrere med en billig benzinbil.

Musk huggede den gordiske knude over ved at finde en niche, hvor en høj pris på elbilen var en fordel. Den første elbil Tesla producerede var luksus sportsvognen Tesla Roadster, den kunne sælges til en høj pris, og samtidigt give den nødvendige erfaring med produktion af elbilen. Erfaringen gav Tesla en stadig lavere produktionspris med hver ny model, indtil Tesla kunne sælge en økonomisk familiebil.

Strategien forguder Arkimedes
Tesla og General Motors historie har forbløffende mange ligheder. Ligesom det ikke var etablerede producenter af benzinbilen, der først fik succes med elbilen, så var det heller ikke de etablerede producenter af damplokomotivet, som fik succes med at producere diesellokomotivet.

Det var derimod bilproducenten General Motors, der begyndte at producere diesellokomotiver. Direktøren for General Motors bemærkede, “Vores største fordel var, at vores konkurrenter troede, vi var tossede”.

General Motors opfandt ikke diesellokomotivet, ligesom Tesla ikke opfandt elbilen. Teslas og General Motors bidrag var at benytte en strategi, som gjorde allerede kendt teknologi til et konkurrencedygtigt produkt.

Både Tesla og General Motors producerede i begyndelsen til en niche. Tesla producerede i begyndelsen en luksussportsvogn med hurtig acceleration. General Motors producerede i begyndelsen rangerlokomotiver, hvor de tunge dieselmotorer ikke var en ulempe.

Begge fik erfaring med ny teknologi i en niche, indtil de kunne konkurrere med hele markedet. På den måde fandt Tesla og General Motors vejen til at skabe profit med erfaringskurven og ved til at begynde med at konkurrere i en niche.

Dét var det såkaldt ‘arkimediske punkt’ for General Motors og Tesla; kombinationen af erfaringskurven og det at konkurrere i en niche, indtil den nye teknologi var færdigudviklet. Med den strategi kunne General Motors overtage hele markedet for lokomotiver, og Tesla kunne ændre hele bilindustrien.

Arkimedes sagde; “Giv mig et sted at stå på, så kan jeg løfte verden”. Med et fast punkt og en lang nok løftestang, kan Arkimedes løfte hele verden.

Det arkimediske punkt i en strategi er stadig essentielt, for det er din hypotese om, hvordan du når længere med dine ressourcer end dine konkurrenter.

Der er ingen garantier
Generiske strategier er på ingen måde et vidundermiddel, som garanterer succes. En generisk strategi er hverken en tilstrækkelig eller nødvendig betingelse for succes. Den danske Ellert fulgte for eksempel også en nichestrategi, men en lille, økonomisk, langsom elbil, var den forkerte niche.

Så generiske strategier er ikke perfekte modeller af virkeligheden, men de er idéer til inspiration for strategisk ledelse. Der er mange generiske strategier, og disse strategier kan kombineres. Tænk på generiske strategier som værktøjer. Sommetider har du brug for en sav, og andre gange er det en hammer.

Når du læser din virksomheds strategi, så prøv, om du kan finde et arkimedisk punkt i strategien. Du vil opdage, at din strategi sikkert har en handleplan, en motiverende vision, nogle værdier, nogle mål, noget om arbejdstrivsel, noget om effektivisering og noget om bæredygtighed. Men har din strategi et arkimedisk punkt?
Er der en hypotese om, hvordan du når længere med dine ressourcer end dine konkurrenter? Din strategi skal være den løftestang, der kan flytte hele verden.

Lederen er tvunget til at spå om fremtiden
Det er kun lederen, der kan igangsætte et program for udviklingen af f.eks. et diesellokomotiv eller en elbil. Derfor er lederen tvunget til at spå om fremtiden, og vælge hvilken strategi virksomheden skal følge.

Du kan kvalificere din strategi ved at lytte til dine medarbejdere og kigge indad i din egen organisation. Men det, du finder ved at kigge indad, det har en tendens til at være baseret på vaner. Derfor bør du søge inspiration ved at kigge uden for din egen organisation.

Her er det for eksempel værd at bemærke, at der heller aldrig kom en elbil-strategi fra medarbejderne hos alle de mange etablerede producenter af benzinbilen. Der kom først en reaktion, da der begyndte at køre Teslaer rundt om deres hovedkontor. De etablerede producenter af benzinbilen gentog historien for producenter af damplokomotivet.

De, der ikke studerer historien, er dømt til at gentage fiaskoen.

Teslas strategi fra 2006, det er en designet strategi, som kommer fra Elon Musk. Men Elon Musk har en tilgang til strategi, som går tilbage til teoretikere som Peter Drucker, Bruce Henderson, Alfred D. Chandler og Michael Porter.

Du kan også finde inspiration i strategier helt tilbage fra konkurrencen med damplokomotiver, da disse strategier stadig er relevante. Du bør kigge ind i andre virksomheder, ind i en anden industri og ind i en tidsalder med damplokomotiver. Du bør studere de gamle mestre.

Mads Gorm Larsen arbejder som uddannelseschef for uddannelser i marketing ved konsulentvirksomheden IBC Kurser og Konsulenthus. Mads Gorm er uddannet cand.it. med en bachelor i filosofi og skriver om strategisk ledelse på sin blog.

Artiklen er oprindelig blevet bragt i magasinet Mandag Morgen.

2

Undskyld Hr. Weick – men det er verdens værste analogi 

Hannibal kom over Alperne med sine elefanter

I TV-serien Guru gør Simon Kvamm og Svend Brinkmann grin med guruen, der i fuld alvor hævder, at vi skal drysse grønt støv ud over hjernen, fordi det giver motivation. Guruen er den moderne kvaksalver, der ødelægger vores mentale sundhed og vores strategi.  

(Denne artikel findes i en kort version hos Mandag Morgen – Vogt dig for varmluftsguruerne! – nedenstående er en længere version, som jeg samtidigt løbende arbejder lidt på.)

Du har sikkert selv mødt en konsulent, som hævder, at hvis du ser på dig selv i spejlet om morgenen og siger ‘det bliver en god dag’, så bliver det en god dag. Det er positiv psykologi coaches, der elsker neurolingvistisk programmering. Det er hæren af konsulenter, som mener, at ledelse består i at en selvopfyldende profeti via motivation og at få de rigtige folk med på bussen. 

Coachen i Guru som tager socialkonstruktivisme til den ekstrem, at de sande troende kan gå gennem vægge.

Simon Kvamm og Svend Brinkmann udstiller i TV-serien Guru, hvordan en bølge af pseudovidenskab ødelægger vores mentale sundhed. Den bekymring deler jeg, men i denne artikel vil jeg fokusere på, hvordan guruen ødelægger vores strategi. Og jeg vil komme med et bud på, hvordan vi kan være den lille dreng i kejserens nye klæder, som peger på en guru og siger – han har jo ikke noget tøj på. 

Dramatiske historier er et populært kneb hos guruer og coaches. Underholdende historier der handler om brandmænd, der springer ud i faldskærm, eller mænd der springer i havet fra en brændende boreplatform. De dramatiske historier virker umiddelbart som inspirerende og dybsindige analogier, men en lille smule rationel eftertanke afslører ofte en triviel provokation og pseudo-dybsindighed. 

I denne artikel vil jeg undersøge en enkelt af disse historier. Ved at udstille guru-historier som simple fejlslutninger og falske analogier, kan vi hjælpe med til give ordet tilbage til de konsulenter, der ved noget om strategi og marketing. Den historie som jeg vil undersøge, det er Karl Weicks Alpe historie. Den er blevet en favorit hos konsulenter, og du har måske allerede hørt historien på en strategi-workshop: 

Der var en gruppe soldater, der blev sendt ud i Alperne af deres leder, og de for vild i en snestorm. Efter at have opdaget at en af soldaterne tilfældigvis havde et kort, genvandt de deres motivation og fandt tilbage til lejren. Først bagefter indså lederen, at kortet ikke var over Alperne, men over Pyrenæerne. 

Karl Weick beskriver anekdotens morale som: Når du er faret vild, vil ethvert gammelt kort kunne bruges. Og Weick benytter denne fiktive anekdote, som en analogi for at vise at formålet med strategi, er at skabe mening og motivation. Det vil sige, at Weick mener, at enhver strategi kan bruges, hvis vi blot tror på strategien, for det giver os motivationen til at finde vej. Lederens opgave er at motivere folk, og pege folk i en hvilken som helst retning og  håbe på, at de opdager, hvis de er på vej ud over en klippekant.

Alpe historien er den perfekte konsulenthistorie. Den er umiddelbart overbevisende, fordi den bliver præsenteret som om, der er tale om en virkelig hændelse, og den er en underholdende anekdote, fordi den har en overraskende slutning. Henrik Graham, Thomas Basbøll og Andrew Gelman har fra forskellige vinkler beskrevet, hvorfor Alpe historien er en forfejlet analogi. Og det er nødvendigt at tage stilling til Alpe historien, fordi moralen fra historien bliver taget alvorligt. Eller med andre ord, når Simon Kvamm og Svend Brinkmann fremstiller konsulenter og coaches, er det karikeret, men det er stadig en virkelighed, vi kan genkende. 

Hvis enhver strategi kan bruges, så er der ikke længere forskel på god og dårlig strategi. Der er ingen grund til at læse om krig hos Carl von Clausewitz eller om marketing strategi hos Michael Porter. Alpe historien bliver en velkommen undskyldning for ikke at vide noget om strategi, fordi den understøtter den opfattelse, at strategi alene handler om motivation, vilje, en positiv indstilling og “troen” på strategien. 

Einstein undersøgte sine teorier ved at foretage tankeeksperimenter. På samme vis vil jeg foreslå, at vi undersøger denne Alpe-guru-historie ved at skrue på knapperne i historien – dvs. ved at omskrive historien – for at se om vi får samme resultat i forskellige tankeeksperimenter.

Alpe historien er en klassisk fejlslutning

Alpe historien er opbygget som en klassisk fejlslutning. Historien virker umiddelbart dybsindig, men Alpe historien er baseret på en falsk præmis, der lyder sådan her: Hvis vi kan forestille os en urealistisk fiktiv situation, hvor et korts funktion er at motivere, så gælder det i enhver virkelig situation, at den eneste funktion et kort eller en strategi har er at skabe motivation. 

Sandheden er, at hvis vi er faret vild i Alperne med et forkert kort, så vil vi hurtigt indse, at et kort har en anden og temmelig afgørende funktion. Henry Mintzberg skriver i en fodnote om Alpe analogien: Erfaringer fra Alperne viser, at denne analogi er uheldig. De mulige sikre ruter i et så barskt terræn er så få og så uklare, at oddsene for at vende hjem med det forkerte kort – i modsætning til at blive ført ud over en klippekant – faktisk er ganske små. 

Hvis moralen var sand, så ville moralen være en overraskende og dybsindig indsigt. Men I den bogstavelige betydning er moralen falsk, simpelthen fordi det er livsfarligt at gå rundt i Alperne med et forkert kort. 

Historien kan flyttes til en situation, hvor vi ikke har brug for et kort. En familie der er faret vild i Svanninge Bakker på Fyn, de kan godt finde tilbage til parkeringspladsen med et kort over Himmelbjerget. I denne situation bliver historiens morale til – ethvert kort kan bruges, når vi er i en situation, hvor vi ikke har brug for et kort. I denne forståelse er moralen sand, men samtidigt er moralen blevet til en selvfølge, som er banal.

Ved at skrue på knapperne i historien kan vi gøre kortet mere eller mindre overflødigt. Det vi opdager, er at i den ene ende af skalaen, er moralen overraskende men falsk, og i den anden ende af skalaen der er moralen sand, men en banal selvfølge. 

Historien lykkedes med at få os til at opfatte moralen som en dybsindig indsigt, fordi vi kobler det overraskende og det sande. Vi indser den trivielle sandhed, at et kort kan motivere, selvom det er er forkert kort. Historien lykkedes med at få os til at opfatte dette som en overraskende og dybsindig indsigt, fordi vi forledes til at acceptere den falske præmis, at et ethvert kort kan bruges i en situation, hvor det er livsvigtigt, at vi har det rigtige kort.

Var Napoleon et geni? 

Hvad med på det ikke-allegoriske niveau – hvor det ikke handler om et kort og Alper, men om strategi? 

I 1806 var tyskerne i krig med Napoleon, og den tyske general Carl von Clausewitz blev overbevist om, at Napoleon var et strategisk geni. Derfor skrev Clausewitz om strategi i bogen “Om Krig”. Hvis vi forestiller os, at Karl Weick skrev “Om Krig”, så kan hele bogen skrives med bare tre ord – “Napoleon var heldig”. Karl Weick skriver ikke ret meget om strategi, og det er ikke så overraskende. Når Wick hævder, at der ikke er forskel på en god og dårlig strategi, så er der ikke noget at skrive om. Og det er essensen i problemet med Alpe analogien: ingen general kan være et geni til strategi, hvis der er ikke er forskel på god og dårlig strategi. 

Hvis vi derimod tænker, at det er rimeligt at antage, at Napoleon var god til at forme en plausibel hypotese om, hvordan han kunne vinde over tyskerne, så kræver det at forme en strategi kundskab – dvs. talent, erfaring og viden. Det at lægge en krigsstrategi, kræver viden om alt det, vi finder i Carl von Clausewitz’s bog “Om Krig”. 

Hvis vi tager moralen fra Alpe historien bogstaveligt, så har den nogle absurde konsekvenser. Hvis enhver strategi kan bruges, så findes der ikke god og dårlig strategi. Det vil betyde, at hverken Garri Kasparov, Steve Jobs eller Napoleon kan være strategiske genier. Når vi tager moralen bogstaveligt, så er den et ekstremt standpunkt, en triviel provokation som er absurd og falsk.

Har du nogensinde set en strategi der motiverer? 

I Alpe historien motiverer kortet, fordi det er et redskab til at overleve i en livsfarlig situation. Hvis vi forestiller os, at soldaterne havde fundet en varm hytte med mad, eller en radio så de kunne tilkalde hjælp, så ville disse redskaber have tjent samme formål. Så soldaterne kan motiveres af ethvert redskab, der kan forbedre deres situation. 

Er Alpe historien en sand eller falsk analogi i forhold til strategier i virksomheder? Kan en organisations-strategi motivere de ansatte? Vi kan tage de kinesiske arbejdere i Apple og Nike’s sweatshops, som arbejder under slavelignende tilstande. Amazon er gentagne gange blevet kritiseret for dårlige arbejdsforhold for deres millioner af ansatte. Disse virksomheder er særdeles succesfulde virksomheder, og hver af disse virksomheder har en velfungerende strategi. Er det rimeligt at antage, at Amazons arbejdere er motiveret af virksomhedens strategi? Jeg er sikker på, at Jeff Bezos er motiveret af Amazons strategi, men spørgsmålet er hvorvidt Amazons 1.3 million arbejdere opfatter virksomhedens strategi, som et redskab der forbedrer deres situation. 

Alpe historien er et stråmandsargument

Vi kan gøre Weicks morale fra Alpe historien mindre ekstrem og kategorisk, så moralen bliver, at vi til dels opbygger strategi ved at handle og lære af vores handlinger. En general er nødt til at ændre på sine planer, hvis det pludselig bliver tåget. Og selv helt enkle hverdagsplaner går kun sjældent efter planen. Vi kender alle det, at vi måtte lave noget andet til aftensmad, fordi der var udsolgt af æg i Netto. En strategi er et kvalificeret gæt eller hypotese om fremtiden i en kompleks konkurrencesituation, og vi må naturligvis løbende justere vores strategi. 

Hvis moralen af Alpe historien er, at vi nødvendigvis må justere strategien løbende, så vil moralen være absolut sand. I så fald vil Alpe analogien imidlertid være et stråmandsargument, fordi der ikke findes nogen, som hævder at en strategi er guds vilje, som altid går som planlagt. En mindre kategorisk morale vil samtidigt betyde, at det ikke er ethvert kort, der kan bruges. Der vil vil stadig være forskel på gode og dårlige strategier, og derfor vil stadig være behov for viden om strategi. Når vi gør moralen mindre kategorisk, så ender vi i den samme situation, som vi gør på det allegoriske niveau: moralen er kun sand i det omfang, at den er en banal selvfølge.

Djævelen er i detaljen

Carl von Clausewitz og Michael Porter er begge strategiske tænkere, og deres teorier er uden tvivl fulde af fejl og mangler. Men Clausewitz og Porter har det tilfælles, at de giver os deres konkrete bud på tænkeredskaber, der gør det muligt, at vi kan beskrive og diskutere strategi. Derimod kan vi ikke kan lære noget om strategi hos Weick, for det eneste han har at sige om strategi, det er at enhver strategi kan bruges. Vi kan ikke bygge videre på en anti-teori, som blot hævder, at der ikke er behov for en teori. 

Guruer og coaches kombinerer ofte en afgrundsdyb uvidenhed om strategi med en udpræget manglende respekt for formel uddannelse i strategi. De bifalder moralen fra Alpe historien, fordi den medfører, at det at lægge en strategi ikke forudsætter kundskab. Guruer, selvbestaltede eksperter og coaches kan afholde strategi-workshops, selvom de ved absolut intet om den konkrete virksomhed, branche eller strategi. 

En strategi er en hypotese om, hvordan vi kan håndtere en konkurrencesituation, og en god strategi er en hypotese, som giver en fordel overfor en konkurrent. I Alpe historien er der ingen tænkende og reagerende konkurrent, hvilket i sig selv er ganske bemærkelsesværdigt, da historien skal forestille at være en analogi om strategi. 

Vi kan igen prøve at skrue på knapperne i Alpe historien. Vi kan forestille os, at der er 3 enheder, som konkurrerer om at komme først over Alperne. En enhed har et forkert kort, som de tror er det rigtige kort, en enhed har ingen kort, og en enhed har det rigtige kort. Nu spørger jeg dig – hvem krydser Alperne?

Hvem krydser Alperne?

Det var Hannibal, der krydsede Alperne med sine elefanter. I år 216 f.Kr nær Cannae i Italien var 86.000 romere på vej til slag imod Hannibals 50.000 soldater. Og på vejen mødte romerne Karl Weick. Romerne spurgte – Hr. Weick hvad kan du lære os, der kan hjælpe os i kampen mod Hannibal? Weick gav dem det råd, at enhver strategi kan bruges. Hemmeligheden er at skabe en selvopfyldende profeti via optimisme, det vil få soldaterne til at skabe nye handlinger, læring og mening.

Hannibals strategi var at placere det hurtige kavaleri på flankerne, for på den måde at kunne omringe romerne. Da romerne først var omringet, blev de presset sammen fra alle sider. De romere som stod midten af cirklen, de kunne end ikke løfte deres våben. De romerske soldater stod og trådte sig selv over tæerne, alt imens de forsøgte at skabe en selvopfyldende profeti via optimisme. Den dag dræbte Hannibals soldater 70.000 romere. 


Og hvad lærte romerne? De lærte, at Hannibal kom over Alperne, og i kampen mod Hannibal er det ikke en hvilken som helst strategi, der kan bruges.

Litteratur 

Basbøll, Thomas; Graham, Henrik (2006). “Substitutes for Strategy Research: Notes on the source of Karl Weick’s anecdote of the young lieutenant and the map of the Pyrenees”. Ephemera: Theory & Politics in Organizations. 6 (2): 194–204.

Basbøll, T. (2015, April 01). Error and Blame, part 4. Retrieved November 28, 2020 https://secondlanguage.blogspot.com/2015/04/error-and-blame-part-4.html

Basbøll, T. (2021) Any Old Map Won‟t Do: Improving the Credibility of Storytelling in Sensemaking Scholarship

Bergström, J., Nyce M, J., & Dekker WA, S. (n.d.). The Emperor’s New Clothes: Oranization Science and the Notion of Sensemaking.

Collins, J. C. (2011). Good to great: Why some companies make the leap, and others don’t. New York: HarperBusiness.

Dennett, Daniel C., & Crawford, Jeff. (2014). Intuition Pumps and Other Tools for Thinking. side 22 “turn all the knobs”, 87 omkring Deepity 

Gelman, A., & Basbøll, T. (2014). When Do Stories Work? Evidence and Illustration in the Social Sciences. (Sociological methods & research.)

Gelman, A., 2012 “Any old map will do” meets “God is in every leaf of every tree”

Posted on April 23, 2012 9:23 AM by Andrew Gelman https://statmodeling.stat.columbia.edu/2012/04/23/any-old-map-will-do-meets-god-is-in-every-leaf-of-every-tree/

Hørning, Birger (10/06/2022) Ve dig for varmluftsguruerne – en replik https://www.vendepunktet.nu/post/ve-dig-for-varmluftsguruerne-en-replik

Stuart, M. T., Fehige, Y., & Brown, J. R. (2018). The Routledge companion to thought experiments. side 69 omkring Norton

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. W., Lampel, J., & Mintzberg, H. (2006). Strategy bites back: It is far more, and less, than you ever imagined : the complete guide through the wilds of strategic management ; Strategy safari. Harlow: Financial Times Prentice Hall.

Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980. 

Rosenzweig, P. M. (2007). The halo effect and other business delusions: Why the experts are so often wrong–and how to get it right. New York: Free Press.

Rumelt, R. P. (2017). Good strategy, bad strategy: The difference and why it matters.

Weick, K. E. (January 01, 1996). Prepare your organization to fight fires. Harvard Business Review, 74, 3.)

Weick, K. E. (January 01, 1996). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster. Wildfire.

Weick, K. E. (10/16/2016) South Canyon Revisited: Lessons from High Reliability Organizations

Wise, J. (n.d.). Gladwell’s Stickiness Problem. Psychology Today.


Post scriptum

Dette er et citat af Thomas Basbøll fra 2015

“I have found that sensemaking scholars in general have a hard time engaging with direct criticism. It is as if telling them that they’re wrong about something is merely a signal to them that you’re not the sort of person they should be talking to. Many years ago, one young sensemaking scholar seriously told me that, unlike me, he was brought up to see the good in people before the bad. He suggested I start by pointing out all the good things in his paper before offering my criticisms. In what has turned out to be a longer series of posts than I originally anticipated, I’m beginning to understand my feelings about that reaction to my work.” (Basbøll, T. 2015)

Jeg må indrømme, at det er et indtryk, som jeg personligt kan genkende. Når jeg kritiserer Karl Weick, så er holdningen hos “sensemaking scholars”, at det må betyde, at jeg har ikke forstået Weick. Derfor bør jeg bruge mere tid på at studere Weick. Og jeg kan bestemt ikke udelukke, at jeg simpelhen argumentere imod et standpunkt, som Weick simpelthen ikke har. Mit grundlæggende argument skulle altså været et stråmandsargument.



Hvis du er studerende, og du skal skrive en opgave omkring Karl Weick, så er du velkommen til at kontakte mig med spørgsmål omkring min kritik af Weick.


0

A critique of Karl Weick

Karl Weick’s article on the Mann Gluch forest fire is “cherry picking” – Weick selects elements from Maclean’s book that support Weick’s theory of organisation, while omitting significant historical facts that do not sit so well with Weick’s theory. 

On August 5, 1949, around 4:00 PM in the afternoon, 15 paratrooper firefighters jumped out of an airplane at Mann Gulch to fight a forest fire. A sudden flare-up prevented control of the fire and the firefighters had to flee. The leader of the firefighters, Wagner Dodge, lit an escape fire in front of the wildfire. An escape fire is a smaller fire that is lit to burn all vegetation in front of a wildfire, when there is no possibility of escape.

Dodge called on his men, and ordered them to lie down in the area cleared by the escape fire. None of the firefighters obeyed. Instead they ran on to the top of a ridge, hoping they would find safety.

Two firefighters, Robert Sallee and Walter Rumsey, reached the top of the ridge and survived. The leader of the firefighters, Dodge, survived unharmed by laying down in the ashes from his escape fire. The other 12 firefighters died. The fire caught up with them at 5:56 PM – the time when the hands on a firefighter’s wristwatch melted onto the watch dial.

Professor Norman Maclean spent more than a decade researching the Mann Gulch fire and writing the book – Young Men and Fire. The story contains an especially tragic element because the 12 firefighters could have survived by following the orders of their leader Dodge. It also features a counter-intuitive and surprising solution where the leader Dogde fights fire with fire. And finally a moral question – was the leader, Dodge, responsible for the deaths of the 12 firefighters?

Karl Weick’s article – Prepare Your Organization to Fight Fires – has made the Mann Gulch fire a popular allegory in leadership dialogues. Karl Weick writes in his article that organizations should be better at sense-making and improvisation, so that they are better at dealing with the unpredictable. 

“If organizations paid more attention to improvisation, it would be possible, when one organizational order collapsed, to invent a substitute immediately. Swift replacement of a traditional order with an improvised one can forestall the confusion that follows a command such as “drop your tools” or “jump into this fire.””

Weick’s assumes that organisations will inevitably come into situations they can’t foresee, and therefore concludes they must be better at improvisation. He is making the claim, that if the firefighters had only been better at improvising, they would have calmly dropped their tools, and laid down next to their leader and awaited the roaring wildfire approaching at a lethal 140 degrees. 

Weick’s only source for the historical facts is Norman Maclean’s book – Young Men and Fire, and it is based on this book that Weick writes his article. In this column I will present the critique that Weick’s article is “cherry picking”. Weick selects elements from Maclean’s book that support Weick’s theory of organisation, while omitting significant historical facts that do not sit so well with Weick’s theory. 

The organization is The United States Forest Service 

Weick writes about the small group of firefighters and nothing about the organisation The United States Forest Service. With another popular allegory, we could say that Wick studies the elephant’s trunk and then comments on the whole elephant. 

After the Man Gluch fire, Chief Forester Richard E. McArdle decided that The United States Forest Service could avoid a repetition of the tragedy by analysing fires and making emergency plans. 

Maclean writes that the result of analysing fires and making emergency plans, was that in the 40 years after the Mann Gulch tragedy, no paratrooper firefighters were killed. 

Making emergency plans and training firefighters in these emergency plans was not a new strategy. The firefighters at the Man Gulch fire had learned four emergency plans. One of these plans was to run towards the top of a ridge, where fire can’t burn because there is less fuel. It was preciely this emergency plan that saved Rumsey and Sallee, the two firefighters that survived. It was not sense-making, dialouge or improvisation that saved Rumsey and Sallee, it was an emergency plan and the two surviving firefighters that stuck to the plan survived. 

Doge’s escape fire, was on the other hand an improvisation, therefore it was an unknown technique for the firefighters. The use of an escape fire requires that firefighters are able to restrain the instinctive behaviour of running away from a wildfire. It might have been better if Dodge had stuck to the emergency plan and led his men along with Rumsey and Sallee to the top of the ridge. It does not require confidence in a leader to run for your life, but it does require enormous confidence in an improvisation to lie down and wait for a roaring wildfire. Wagner Dodge was put on trial, in order to investigate wether 12 men died because of his improvisation.

Weick argues that we will always face unknown situations that it is not possible to prepare for, therefore the organisation needs to be better at improvising. But after the Mann Gulch fire it became clear that an escape fire was an emergency plan that was both known and used long before the Mann Gulch fire. The use of an escape fire was simply not known by the firefighters in Mann Gulch or by the leader Dodge. Which can support the opposite view of Weicks interpretation – the situation was predictable and it had been possible to train fire fighters in this emergency plan.

One of the new emergency plans that came out of analysing fires after Mann Gluch, was of course training in the use of an escape fire. And escape fire has saved the lives of firefighters since the Mann Gulch fire. Dodge’s use of the escape fire was a fascinating improvisation, but you could claim that improvisation did not work precisely because it was an improvisation – there was no time to practice or explain the technique. Therefore it is difficult to see how Dodge’s improvisation can function as a convincing case for improvisation.

Prepare your organisation for attacks, competitors or fire.

Weick recommends improvisation to all organisations regardless of the “species” of the organisation – the advice is the same whether we’re talking about firefighters, the military, a commercial enterprise or a football team. It makes Weick’s advice abstract and generic to the point of being utterly nonsense, it’s a bit like a football coach whos only piece of advice it to shout from the sideline “improvise”!

Major general Carl von Clausewitz analysed wars and made military strategies. Although the result is generic strategies, the result of such an analysis is still recommendations for a particular type of organisation. Clausewitz came up with recommendations about defence, manoeuvre, espionage and attack. Marketing professor Michael Porter does not analyse stories about forest fires, therefore he makes recommendations with words such as customer, supplier, negotiation and competitors. The United States Forest Service analysed fires and made concrete emergency plans witch words such as weather, flight, ridges and fire.

When we hold Weick’s recommendation of improvisation up against Chief Forester McArdle’s use of analysis and emergency plans, then it’s worth repeating Maclean – in the 40 years since the Mann Gulch tragedy, no paratrooper firefighter has died. Since it would be more that 40 years after the fire, that Wieck wrote his article, this has noting to do with his advice. From that perspective the Mann Gulch fire could be upheld as an example of the success of making emergency plans, and this story is omitted in Weick’s article.


Thomas Basbøll (2015) from Copenhagen Business School goes one step further in his critique of Weick, and points out that Weick changes the historic facts to such an extent that Weick writes fiction and passes it on as facts. 

“Indeed, one suspects that since he wanted the disaster to have resulted from a “collapse of sensemaking” he distorted his so-called “data” (which not he but Maclean collected) to fit his theory. He cooked the data. He fabricated events to suit his hypothesis. Whether he did this intentionally, or was just enormously careless, doesn’t matter. It’s the worst thing you can do as a scholar, especially when you are sitting in judgment where lives were lost.“

In this article I have focused on “cherry picking” – meaning picking facts that fit the theory, and omitting anything that does not. However Thomas Basbøll is correct in asserting, that Weick changes the historic facts to fit his theory.


There is also a lot of often rather comical differences between Weick and Maclean. Weick writes e.g. that “Evidence is growing that nonstop talk is a crucial source of coordination in complex systems that are susceptible to disasters”. Maclean prophetically predicted that someday an armchair academic professor would make just such a claim, and he writes.

“If Socrates had been foreman on the Mann Gulch fire, he and his crew would have been cremated while they were sitting there considering it. Dialogue doesn’t work well when the temperature is approaching the lethal 140 degrees.”


In Weick’s defence, it could be argued that he uses the story of the Mann Gulch fire as an inspirational allegory, a pedagogical tool or as a kind of thought experiment – so the historic facts are not relevant for his purpose. But if we think of the Mann Gluch forest fire as a thought experiment, then it must be justified by appeal to experience, and hence it again becomes reasonable to point out that the historical facts do not support Wieck’s theory. At the very least we can say that, Weicks emperical evidence in support of his claims is so weak it’s possible to refute it with the empirical facts of the Mann Gluch story.

In Mann Gulch two men survived because of a plan, and Wagner Dodge was put on trial, in order to investigate wether 12 men died because of his improvisation. We know that Chief Forester Richard E. McArdle made his organisation analysed fires and make emergency plans, and we have a fair indication that this worked rather well.

Karl Weick recommends non-stop talk and improvisation, and the historical facts simply can’t support Weick’s recommendations, all we are left with some unsupported and rather fantastic claims.

“Plans are useless,” Eisenhower said about preparing for battle, “but planning is indispensable.” This is a recurrent theme in strategy and management – how to balance the ability to improvise with planing.

Karl Weick followers that are fans of sensemaking jargon will not be convinced by this argument, but for those that have not been drinking the Kool-Aid, I would like this column to be a recommendation to read Norman Maclean’s book – Young Men and Fire. If a magician’s trick is to be succesfull, then it requires that the audience look in the wrong place. I would suggest to you, that the right place to look is in Norman Maclean’s book – Young Men and Fire. Weick’s article on leadership is omitting significant historical facts that do not sit so well with Weick’s theory, it’s really nothing more than very a tendentious retelling of history.


References

Basbøll, Thomas; Graham, Henrik (2006). “Substitutes for Strategy Research: Notes on the source of Karl Weick’s anecdote of the young lieutenant and the map of the Pyrenees”. Ephemera: Theory & Politics in Organizations. 6 (2): 194–204.

Basbøll, T. (2015, April 01). Error and Blame, part 4. Retrieved November 28, 2020

Basbøll, T. (2021) Any Old Map Won‟t Do: Improving the Credibility of Storytelling in Sensemaking Scholarship

Maclean, N. (1992). Young men & fire. Chicago: University of Chicago Press.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. W., Lampel, J., & Mintzberg, H. (2006). Strategy bites back: It is far more, and less, than you ever imagined : the complete guide through the wilds of strategic management ; Strategy safari. Harlow: Financial Times Prentice Hall.

Rosenzweig, P. M. (2007). The halo effect and other business delusions: Why the experts are so often wrong–and how to get it right. New York: Free Press.

Weick, K. E. (January 01, 1996). Prepare your organization to fight fires. Harvard Business Review, 74, 3.)

Weick, K. E. (January 01, 1996). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster. Wildfire.

Weick, K. E. (10/16/2016) South Canyon Revisited: Lessons from High Reliability Organizations

Wise, J. (n.d.). Gladwell’s Stickiness Problem. Psychology Today.

Kritik af Karl Weick – dansk ældre version

Karl Weicks artikel om Mann Gluch branden er “Cherry picking” – det er pseudovidenskab – det ligner videnskab, men i virkeligheden er det ikke er andet end en tendentiøs genfortælling af en god historie.

Den 5. august 1949, omkring kl. 16, spang 15 faldskærms-brandmænd ud ved Mann Gulch for at bekæmpe en skovbrand. En pludselig opblussen forhindrede kontrol af branden, og brandmændene måtte flygte fra branden. Lederen af brandmændene, Wagner Dodge, tændte en flugtild foran branden. En flugtild er en mindre brand, der bliver tændt for at brænde al vegetation foran en løbeild, når der ikke findes nogen mulighed for flugt.

Dodge kaldte på sine mænd, og beordrede dem til at lægge sig ned i det område, som blev ryddet af flugtilden. Ingen af brandmænde adlød. I stedet løb de videre mod toppen af et højderyg, hvor de håbede, de ville finde sikkerhed.

To brandmænd, Robert Sallee og Walter Rumsey, nåede højderyggen og overlevede. Lederen af brandmændene, Dodge, overlevede ved at lægge sig i asken fra sin flugtild. De øvrige 12 brandmænd omkom. Ilden indhentede dem kl. 17.56 – det tidspunkt, hvor viserne på en brandmands armbåndsur smeltede sig fast på urskiven.

Professor Norman Maclean brugte mere end et årti på at undersøge Mann Gulch branden og skrive bogen – Young Men and Fire. Historien indeholder et særligt tragisk element, fordi de 12 brandmænd måske kunne være overlevet ved at følge ordren fra lederen Dodge. Den indeholder også en kontra-intuitiv og overraskende løsning, hvor lederen Dogde bekæmper ild med ild. Og endelig et moralsk spørgsmål – var Dodge ansvarlig for de 12 brandsmænds død?

Karl Weicks artikel Prepare Your Organization to Fight Fires har gjort at Mann Gulch branden er blevet en populær allegori i dialoger om ledelse. Karl Weick skriver i sin artikel at organisationer bør være bedre til sense-making og improvisation, så de er bedre til at håndtere det uforudsigelige. 

“If organizations paid more attention to improvisation, it would be possible, when one organizational order collapsed, to invent a substitute immediately. Swift replacement of a traditional order with an improvised one can forestall the confusion that follows a command such as “drop your tools” or “jump into this fire.””

Weicks konklusion er at virksomheder vil komme i situationer, som de ikke kan forudse, derfor skal de være bedre til improvisation. Weicks eneste kilde til de historiske fakta er Noman Macleans bog Young Men and Fire, og det er på den baggrund at Weick skriver artiklen. I denne klumme vil jeg komme med den kritik, at Weicks artikel er “Cherry picking”. Weick udvælger elementer fra Maclean’s bog, som understøtter Weicks organisationsteori, og samtidigt udelader Weick væsentlige historiske fakta, som ikke stemmer overens med Weicks teori. Faktisk går Karl Weick så vidt, at han ændrer på historiske fakta for at få historien til at passe på sin teori.

Organisationen er The United States Forest Service 

Weick skriver kun om den lille gruppe af brandmænd og ikke noget om organisationen The United States Forest Service. Med en anden populær allegori kan vi sige, at Weick studerer snablen for så at udtale sig om hele elefanten. 

Efter Man Gluch branden besluttede chief forester Richard E. McArdle, at The United States Forest Service kunne undgå en gentagelse af tragedien, ved at analysere brande og lave nødplaner. Maclean skriver, at resultatet var at i 40 år efter Mann Gulch-tragedien, var der ingen faldskærms-brandmænd der omkom. 

At lave nødplaner og optræne brandmænd i disse nødplaner var ikke en ny strategi. Brandmændene ved Man Gulch branden havde lært fire nødplaner. Den ene af disse planer bestod i at løbe mod toppen af et højdedrag, hvor ilden brænder dårligere, fordi der er mindre brændsel. Det var denne nødplan, der blev anvendt af Rumsey og Sallee, de to brandmænd der overlevede. Det var ikke sense-making eller improvisation, der reddede Rumsey og Sallee, det var en forud indlært nødplan, og de to overlevende brandmænd holdt sig til planen. 

Doges flugtild var derimod en improvisation, derfor var det en ukendt teknik for brandmændene. Brugen af flugtild krævede at brandmændene kunne bekæmpe den instinktive adfærd at løbe væk fra ild. Det havde måske været bedre, om Dodge havde fulgt den kendte nødplan og ledt sine mænd sammen med Rumsey og Sallee videre mod toppen af højdedraget. Det kræver ikke tillid til en leder at løbe for livet, det kræver derimod ganske enorm tillid til en improviseret teknik, at skulle lægge sig ned og vente på en buldrende løbeild. 

Weick argumenterer for, at vi altid vil stå overfor nye ukendte situationer, som det ikke er muligt at forberede sig på, derfor skal organisationen være bedre til improvisation. Men efter Mann Gulch branden kom det frem, at flugtild var en nødplan, der var både kendt og brugt længe før Mann Gulch branden. Brugen af flugtild var blot ikke kendt af brandmændene i Mann Gulch eller af lederen Dodge. Hvilket kan understøtte det modsatte synspunkt, at situationen var forudsigelig, og at det var muligt at træne flugtild som en konkret nødplan.

En af de nye nødplaner, der kom ud af at analysere brande efter Mann Gluch, det var naturligvis træning i brugen af flugtild. Og flugtild har reddet livet for andre brandmænd siden Mann Gulch branden. Dodges brug af flugtilden var en fascinerende improvisation, men selve improvisationen fungerede ikke, fordi der ikke var tid til at indøve eller forklare teknnikken. Derfor er det vanskeligt at se, hvordan Doges improvisation kan fungere som et argument for improvisation.

Forbered din organisation på angreb, konkurrenter eller ild.

Carl von Clausewitz analyserede krige og beskrev militære strategier. Selvom resultatet er strategier, så er resultatet af en sådan analyse stadig konkrette anbefalinger for en bestemt type af organisation. Clausewitz kom med konkrete anbefalinger, hvor der optræder ord som forsvar, manøvre, spionage og angreb. Marketing professor Michael Porter analyserer ikke fascinerende historier om skovbrande, derfor kan han komme med konkrete anbefalinger, hvor der optræder ord som kunde, leverandør, forhandling og konkurrenter. The United States Forest Service analyserede brande og lavede konkrette nødplaner, hvor der optræder ord som vejr, flugt, højdedrag og ild.

Weick anbefaler improvisation til alle organisationer over en kam – uanset om vi taler om brandmænd, militæret eller en kommerciel virksomhed. Det gør at råddet bliver temmelig abstrakt, det er lidt som en fodboldtræner vis eneste strategiske råd er “Gå ud og vær opfindsomme”.

Når vi holder Weicks anbefaling af improvisation op imod chief forester McArdles brug af analyse og konkrete nødplaner, så er det værd at gentage Maclean – i de 40 år siden Mann Gulch-tragedien er ingen faldskærms-brandmand omkommet. Mann Gulch branden er en succeshistorie om at analysere og lave nødplaner, og den historie undlader Weick i sin artikel.

Der er en lang række af komiske forskelle mellem Weick og Maclean. Weick skriver f.eks. at “Evidence is growing that nonstop talk is a crucial source of coordination in complex systems that are susceptible to disasters.”. Maclean forudså at en eller anden akademiker ville få den idé, idet han skriver.

“If Socrates had been foreman on the Mann Gulch fire, he and his crew would have been cremated while they were sitting there considering it. Dialogue doesn’t work well when the temperature is approaching the lethal 140 degrees.”

Thomas Basbøll fra CBS går et skridtet videre i sin kritik af Weick, og gør opmærksom på Weick ændrer på fakta i en sådan grad, at Weick skriver fiktion og videregiver det som fakta.

Til Weicks forsvar kan der argumenteres for, at han anvender historien om branden som en inspirerende allegori eller et pædagogisk redskab til at skabe forståelse for sin teori, og at han ikke ønsker at komme med konkrete anbefalinger til brandmænd. Omvendt virker det rimeligt, at påpege at de historiske fakta ikke understøtter Wiecks teori. Vi ved at chief forester Richard E. McArdle satte sin organisation igang med analysere brande og lave nødplaner, og vi har en rimelig indikation af at det i virkede. Karl Weick anbefaler non-stop talk og improvisation, men da de historiske fakta ikke understøtter Weicks konklusioner, står vi tilbage med en række af påstande.

Hvis en tryllekunstners trick skal virke, så kræver det, at tilskuerne kigger, men at de ikke kigger for længe, eller at de kigger det forkerte sted. Weicks artikel om ledelse er pseudovidenskab – det ligner videnskab, men det er i virkeligheden ikke er andet end en tendentiøs genfortælling af en god historie.

Hvis du er kommet hertil i teksten – så efterlad gerne en kommentar og lad mig høre hvad du tænker om ovenstående er en forfejlet videnskabsteoretisk kritik.

Litteratur

Jeg vil gerne anbefale nedenstående artikler af Thomas Basbøll og Henrik Graham. Deres kritik af Karl Weick er en ikke mindre graverende kritik for plagiering. Wieck drager en række konklusioner ud fra Miroslav Holub historien om soldater, der er faret vild i Alperne, og finder vej med et gammelt kort, som i slutningen viser sig at være et kort over Pyrenæerne. Weick glemmer både at fortælle, at han ikke har skrevet histoiren og at den er fiktiv, endelige er denne fiktive historie et tyndt grundlag for videnskab om ledelse. Du finder dermed en gentagelse af temaet om videnskabsteori – hvor Basbøll fremhæver at videnskab om ledelse ikke er tendentiøs genfortælling af gode historier.

Basbøll, Thomas; Graham, Henrik (2006). “Substitutes for Strategy Research: Notes on the source of Karl Weick’s anecdote of the young lieutenant and the map of the Pyrenees”. Ephemera: Theory & Politics in Organizations. 6 (2): 194–204. 

Basbøll, T. (2015, April 01). Error and Blame, part 4. Retrieved November 28, 2020, from 

Bergström, J., Nyce M, J., & Dekker WA, S. (n.d.). The Emperor’s New Clothes: Oranization Science and the Notion of Sensemaking.

Maclean, N. (1992). Young men & fire. Chicago: University of Chicago Press.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. W., Lampel, J., & Mintzberg, H. (2006). Strategy bites back: It is far more, and less, than you ever imagined : the complete guide through the wilds of strategic management ; Strategy safari. Harlow: Financial Times Prentice Hall.

Rosenzweig, P. M. (2007). The halo effect and other business delusions: Why the experts are so often wrong–and how to get it right. New York: Free Press.

Weick, K. E. (January 01, 1996). Prepare your organization to fight fires. Harvard Business Review, 74, 3.)  

Weick, K. E. (January 01, 1996). The collapse of sensemaking in organizations: The Mann Gulch disaster. Wildfire.

Wise, J. (n.d.). Gladwell’s Stickiness Problem. Psychology Today.

https://madsgormlarsen.dk/2022/03/24/karl-weicks-alpe-historie-er-verdens-vaerste-analogi/

2

Hvis Napoleon var Chief brand officer

Marketoonist -  verdensfred og meningen med chips

Megabrands bliver ikke nødvendigvis til megabrands på grund af branding. Hvis vi vil efterligne, det som gjorde dem til megabrands, så skal vi trække i et andet helt andet håndtag end branding.  

Reklamebureauer beskæftiger sig med reklamer, kommunikation og branding, og for et reklamebureau er markedsføring det samme som en reklame. Du kender nok udtrykket, at for en hammer ligner alle problemer et søm. Og for et reklamebureau er løsningen på ethvert problem en reklame. Men markedsføring er ikke kun branding, og løsningen er ikke altid en reklame. Sommetider er løsningen god gammeldags markedsføring – det vil sige helheden af produkt, pris, distribution og promovering. Desværre er der en tendens til, at både virksomheder og reklamebureauer bliver ved med at trække i håndtaget branding, og det er blevet særligt populært at trække i håndtaget woke branding. 

Woke – det sidste trin på branding stigen 

Megabrands som Nike, Gillette, Starbucks og Pepsi har alle forsøgt sig med woke branding. En woke reklame forsøger at skabe et brand, hvor virksomheden skal dække et altruistisk behov. Det kan f.eks. handle om sexisme, racisme, feminisme, globalisme, toxic masculinity, bærdygtighed, LGBT eller lign.. En woke reklame kommer med budskaber, vi typisk vil forvente at se fra politiske-, velgørenheds-, menneskerettigheds- og miljøorganisationer. 

Pepsi har forsøgt sig med woke branding i en nu berygtet Kendall Jenner reklamen. I reklamen spiller modellen Kendall Jenner aktivist for feminisme, black lives matter og LGBT i et sammensurium, og alle problemer løses med en Pepsi. Hvis Napoleon var Chief brand officer for Pepsi, så vil den her reklame være slaget ved Waterloo.  

Live for Now reklamen fra Pepsi udviklede sig til en shitstorm 

Hvorfor er branding ikke altid løsningen, og hvorfor er woke branding ikke nødvendigvis løsningen? Formålet med branding er genkendelighed. Vi skal kende brandet forud for købssituationen, og vi skal forbinde brandet med en særlig kvalitet ved produktet. Branding kan give en immateriel værdi, som er skabt gennem kommunikation og symboler. Vi kan udtrykke det på den måde, at forbrugeren f.eks. køber et brand, som tilfredsstiller et behov for at iscenesætte sig selv. Branding bliver en del af produktet, og ikke blot reklamer som er adskilt fra produktet. 

Brand laddering er et udtryk, der bruges om en stige eller en Maslows pyramide, der går fra funktionelle behov og op til at tilfredsstille højere immaterielle behov. 

Brand laddering – en Maslows pyramide af behov for brands 

På det sidste trin af denne branding stige, så har vi normative værdier eller altruistiske behov som f.eks. socialt ansvar for andre. Billedet af en branding stige er misvisende af to grunde. For det første giver stigen det indtryk, at højere oppe på stigen nødvendigvis må være bedre. Og for det andet giver stigen det indtryk, at jo flere trin på stigen, som vi får med i produktet, des flere behov dækker vi hos forbrugeren, og des bedre respons vil vi få hos forbrugeren. 

Den forståelse af branding stemmer imidlertid på ingen måde overens med virkeligheden. Der er produkter, hvor det ret tidligt bliver urealistisk at tilføje mere branding-værdi ved at bevæge sig højere op af branding stigen. Der er et mætningspunkt for branding, som bl.a. er bestemt af produktkategorien. Mætningspunktet for branding indtræffer tidligere for bildæk end for biler, og det er endnu ikke lykkes at skabe et consumer brand for udstødningsrør. Der er forskel på hvor velegnet produkter er til branding. 

Det er værd at bemærke, at det er muligt at drive en succesfuld virksomhed helt uden at have et consumer brand. Kig på hylderne i din lokale Netto – hvor meget er anonyme generiske no-name produkter? Der er sølvpapir, affaldsposer, toiletpapir, opvaskebriketer, tefiltre, gulerødder og vatpinde. Millioner af anonyme virksomheder sælger for millioner af no name generiske produkter. Hvis vores produkt minder mere vatpinde i Netto end de minder om Nike eller Apples produkter, så skal vi måske aldrig trække håndtaget med branding. 

Prøv at placere følgende brands på branding stigen – Walmart, Ford, Microsoft, Visa, PayPal, Colgate, Kellogg, Nespresso, Red Bull, Starbucks, Apple, Google, Facebook og Amazon. Hvor højt op på branding stigen kommer du? Er der nogle af disse brands, der dækker et altruistisk behov? 

Hvis vi ser på Amazon, så leverer de funktionelle fordele; lav pris, hurtig levering og verdens største online udbud af vare. Ligesom de fleste andre megabrands, så giver Amazon penge til godgørende formål. Vi bør dog skelne imellem, hvad der gjorde Amazon stor, og hvad der er godgørende handlinger, som de har råd til, fordi de er blevet store. Amazon er ikke kendt for at dække et behov, som befinder sig højere oppe af branding stigen i form af selviscenesættelse eller socialt ansvar for andre. Tværtimod har Amazon undslået sig at betale skat, de behandler deres medarbejdere forfærdeligt og individuel levering af vare er ikke en bæredygtig løsning. Amazon har skabt sin succes nederst på branding stigen. Det er ikke nødvendigvis bedre at være højere oppe på branding stigen, og det gælder ikke om at få flest trin fra branding stigen med i produktet. Det kan godt være bedst, at være kendt for en enkelt funktionel fordel som f.eks. at have verdens største online udbud af vare. 

Stort set alle megabrands har opbygget deres succes længere nede af branding stigen. Danske Brands som SAS, Danske Bank, Bianca sko har alle forsøgt sig med Woke branding, og alle med ualmindeligt tvivlsomme resultater. Derfor vil jeg anbefale mindre woke branding, og mere realisme i forhold til branding stigen. Hvis vi skal efterligne megabrands, så bør vi efterligne det, som var årsagen til at de blev megabrands. 

Der er fire P’er i markedsføring 

McCarthys kom på akronymet de fire P’er i 1960 – Price, Product, Place og Promotion. Nedenstående er eksempler på innovation inden for pris, produkt og distribution. De 3 P’er er lige så vigtige som det sidste p – promovering. 

Produkt – Red Bulls sodavands-kaffe er et nyt produkt 

Apple, Facebook, Google og Tesla har ikke skabt deres succes med branding, de har skabt deres succes med nye produkter. Google blev ikke en en succes grund af deres branding, de blev en succes på trods af deres branding. Apple er fantastisk til branding, men deres iPad og iPhone er mere end bare branding. Selvom Red Bull også har været fantastiske til branding, så er Red Bulls succes heller ikke baseret alene på branding. Deres succes er baseret på at skabe et helt nyt marked for energidrikke. Red Bull er en mindre sodavandsdåse til en højere pris, med en besynderlig smag som indeholder foruroligende meget koffein. Vi kan kalde det et nyt marked for “sodavands-kaffe”, og energidrikken er et nyt produkt. Et produkt der blev så populært, at i 2005 overhalede Red Bulls salget af Pepsi Cola. Løsningen på den udfordring var ikke Kendall Jenner woke branding, det var derimod at Pepsi Co. købte sig ind i markedet for energidrikken ved at købe at Rockstar Energy Beverages. 

Pris – Ryanairs kunder kravler over glasskår for den laveste pris 

SAS taber kunder til Ryanair, og det er ikke fordi, Ryanair har et bedre brand, og da slet ikke fordi Ryanair står for noget, som er højere oppe på en branding stige. Alligevel forsøgte SAS sig med woke branding. 

Indsæt SAS reklamen SAS – What is truly Scandinavian? https://youtu.be/ShfsBPrNcTI

Kan du forestille dig nogen måde, hvorpå den reklame kan løse SAS’ udfordring med Ryanair? 

Lederen af Ryanair, Michael O’Leary, er den diametrale modsætning af woke. Han er blandt andet kendt for at sige, at miljøforkæmpere bør skydes, og at Ryanairs kunderne vil kravle splitterravende nøgne over glasskår for at få de billigste flybilletter. Du kan med fordel minde sig selv om Michael O’Learys succes med Ryanair, når Simon Sinek fortæller dig, at “People don’t buy what you do; they buy WHY you do it”. Ryanair er blevet en succes, bla. gennem overlegen logistik, hvilket betyder at Ryanair både flyver til tiden og har den laveste pris. 

Distribution – Dollar Shave Club – Our distribution is F***ing Great 

Coca-Cola har et brand, som er så stærkt på immateriel brandværdi, at brandet har nået mætningspunktet. Derfor konkluderede Coca-Cola, at det giver ingen mening for Coca-Cola, at forsøge på at komme højere op af branding stigen. Det giver derimod mening at satse på styrket distribution. Derfor satte Coca-Cola sig det mål, aldrig at være mere end en armslængde væk fra forbrugeren. 

Gillette succes blev ikke oprindeligt skabt med branding, men ved at sælge en billig barberskraber, som udelukkede kunne benytte Gillettes barberblade. Gillettes innovation er en form for afdragsordning for barberskrabere. Du får i store træk barberskraberen foræret, og så tjener Gillette pengene på barberblade med en høj margin. Det var altså prisen – et af p’erne i markedsføring, der var grundlaget for at Gillette oprindeligt opnåede nærmest monopol på barberskrabere. I din lokale Netto kan du stadig kun vælge mellem no-name generiske barberskrabere og Gillette. Og når Gillette i dag taber kunder til Dollar Shave Club, så skyldes det ikke at Gillettes brand ikke er øverst på branding stigen, det skyldes at Dollar Shave Club slår dem med en ny model for distribution. Alligevel forsøgte Gillette sig med woke branding som modsvar.

Indsæt Gillette reklame https://youtu.be/koPmuEyP3a0  

Gillette – We Believe: The Best Men Can Be 

Kan du forestille dig nogen måde, hvorpå den reklame kunne løse Gillettes udfordring med Dollar Shave Club? 

Megabrands bliver ofte grundlagt med innovation indenfor et af de fire P’er. Hvis vi efterligner branding fra megabrands, så risikere vi at forsøge på at efterligne resultatet af succes frem for årsagen til succes. Og vi bør huske på, at promovering ikke nødvendigvis er branding. Promovering kan være kortsigtet salg. Når vi efterligner hvad megabrands gør, så bør vi sikre os, at vi ikke efterligner strategien fra slaget ved Waterloo. Vi skal efterligne den markedsføring, som var grundlaget for deres succes. 

Mindre woke branding og flere P’er

Reklamebureauet har som regel ikke indflydelse på price, product og place. Det fritager dem dog ikke fra at skulle forstå helheden af virksomhedens udfordring, og komme med et realistisk bud på en reklame, der kan hjælpe til at løse med udfordringen. Et reklamebureau kan anbefale et altruistisk budskab højere oppe af brandstigen. Eller de kan anbefale en taktik, som er et realistisk bud på at løse virksomhedens udfordring. Og den bedste løsning som reklamebureauet kan anbefale, det kan godt være humor og kortsigtet salgsaktivering.

Indsæt Spies reklamen https://www.youtube.com/watch?v=vrO3TfJc9Qw 

Do It For Denmark fra Spies Rejser – salget af storbyferier steg med knap 40%.

Alt hvad der står i denne artikel er denne ene selvfølgelighed. Hvis vi skal efterligne megabrands, så bør vi efterligne det, de fik succes med. 

Noter og links

The Elements of Value pyramid

Unilever buys Dollar Shave Club: desperate or strategic?

Brand laddering

Analyse: 134.000 har forladt Danske Bank

The Long and the Short of It: Balancing Short and Long-Term Marketing Strategies

Why Corporations Can No Longer Avoid Politics 

35 Examples of a Rebranding Fail And What We Can Learn

Woke reklame fra SAS – What is truly Scandinavian fra SAS

Woke reklame fra Gillette – We Believe: The Best Men Can Be 

Advice bæredygtigheds barometer 

0

SAS-reklamen er en lilla tryllesky

SASgate

Hvad kan vi egentlig lære af SAS-reklamen? Polariserende reklamer har givet os forbrugere, der brænder deres Nike-sko og Gillette-barberblade. Hvorfor anbefaler brandingeksperter polariserende reklamer? Og er polariserende reklamer god branding?

Peloton lavede en reklame for en motionscykel som endte i en shitstorm, men det er ikke helt entydigt, om reklamen ender med at gavne eller skade brandet. Gillette og Pepsi endte i hver deres shitstorm, og det gav tilsyneladende heller ikke de de store udsving. Danske Bank-reklamen New Standards er en undtagelse – det er sjældent, en reklame giver en så entydigt negativ effekt. Men kan man overhovedet finde eksempler på politisk polariserende reklamer, der er god branding? 

Nikes ‘Dream Crazy’ reklame med Colin Kaepernick

Nikes Kaepernick-reklame er produceret med fingerspitzengefühl für der zeitgeist. Og netop af den grund bør man måske beundre Kaepernick-reklamen. 

Kaepernick-reklamen er samtidigt en advarsel om, hvor stor føling vi skal have med modtageres fortolkning af vores budskab og ikke mindst med konteksten for et polariserende budskab. 

Når Nike sætter sig på den moralske høje hest, så er forbrugerne hurtige til at pege på Nikes problematiske brug af børnearbejde i sweatshops. Eller det hykleriske i, at Nike trak deres Houston Rockets-sneakers tilbage fra deres butikker, da der opstod uro omkring et tweet fra Houston Rockets’ manager, der støttede anti-regeringsprotester i Hong Kong.

Nike pulls Houston Rockets gear from stores

Nike vandt en Emmy for deres Kaepernick-reklame. Men samtidig afslørede en forbrugerundersøgelse, at 21 procent sagde, at de ville stoppe med at købe Nike, og 19 procent sagde, at de ville købe flere Nike-produkter. Hvilket jo lyder mindre som en succes, og mere som et skridt frem og et tilbage.

Det er værd at bemærke, at Nike ikke har produceret flere reklamer med Kaepernick. Og det delfiske orakel kunne ikke gøre det bedre end Nike, når det kommer til at skabe tvetydige budskaber, der kan sælge gummisko til både republikanerne og Kina.

Når resultatet af den mest roste polariserende reklame er lige så tvetydig i budskab som i effekt, hvad er så forklaringen på, at både brandingeksperter, virksomheder og reklamebureauer er så ivrige efter at benytte de polariserede reklamer? 

Brandingekspert giver SAS-reklamen et 12 tal!

Brandingekspert Karim Frølund Jarrar mener, at SAS-reklamen er så god, at den er til et 12-tal i branding.

“Med det budskab tager SAS en klar holdning … Og når et brand tør stå for noget, får det karakter. Noget, som målgruppen kan relatere til. Noget, som den kan identificere sig med. Noget, som kan vække sympati, loyalitet og store følelser. Og det er i sidste ende lige netop dét, branding handler om.”

SAS – What is truly Scandinavian? 

Det synspunkt går igen hos brandingekspert Johan Køhler, der er partner i &Co. – bureauet bag den famøse SAS-reklame. Bureauet &Co. har tidligere produceret en kampagne for Bianco Footwear, der ligeledes endte i shitstorm. Reklamefilmen blev opfattet som sexistisk og nedladende over for feminister. Direktøren for Bianco forlod efterfølgende virksomheden, og kampagnen gjorde ikke noget godt for salget.

Bianco Footwear SS17 campaign | Equal Pay Is Not Enough

Johan Køhler skrev dengang om Bianco-kampagnen:

“… det er bedre at blive forarget end at føle ingenting, og kampagnen er et bevis på, at den gamle læresætning om, at hvis du ikke gør nogen sure, gør du heller ikke nogen glade, stadig er aktuel.”

Johan Køhler hævder altså, at polarisering er nødvendigt for at skabe store følelser. Det kan med med andre ord være værd at støde nogle, hvis bare andre reagerer tilsvarende positivt.

SAS giver en fuckfinger til nationalisterne 

Frederik Preisler var hos bureauet Mensch, da de stod for Danske Banks New Standards-kampagne. Ligesom hos Bianco medførte kampagne en shitstorm, en udskiftning af direktøren og kundeflugt. 

Danske Bank A new normal demands New Standards 

Brandingeksperten Frederik Preisler kalder SAS-reklamen for en fuckfinger fra SAS til nationalister, og den analyse er nationalisterne åbenlyst ret enige i. Preisler mener samtidig, at SAS-reklamen er god. 

“Der er en tendens til, at ingen tør støde nogen med deres kommunikation… og så ender kommunikation altså med at blive virkelig kedelig,” siger brandingeksperten, der mener, at “god kommunikation har et emotionelt indhold.”

Brandingeksperterne lader altså til at være enige om, at kommunikation bør vække de store følelser, hvis den skal gøre en forskel.

Branding er vaner og svage præferencer 

Marketing-professorerne Andrew Ehrenberg og Byron Sharp mener, at deres forskning viser, at branding ikke handler om loyalitet og store følelser. Tværtimod mener de, at branding handler om vaner og svage præferencer. 

Du kan prøve at spørge dig selv, hvor mange brands du har store følelser for, og så sammenholde det med, hvor mange brands du køber. Har du store følelser for Cillit BANG-WC-rens, Stryhns leverpostej og Bridgestone-vinterdæk? 

Køber du Colgate-tandpasta, fordi du er loyal og har store følelser for Colgate? Eller er det mest en vane, og fordi du har en svag præference for Colgate? Hvis der er udsolgt af Colgate, tager du så hjem uden tandpasta? Kunne du finde på at købe Zendium, hvis der var et godt tilbud? Er du loyal mod et bestemt skomærke, eller har du købt både Adidas, Nike og Vans? 

Her er et andet eksempel, der kan illustrere, hvad der menes med, at branding er vaner og svage præferencer. Når et brand ændrer sin indpakning radikalt, så ved vi, at det kan medføre et skarpt fald i salg. Vi kunne ikke lige få øje på den Tropicana-juice, som vi plejer at købe, så vi tog bare den juice, der stod forrest. Ingen loyalitet og ingen store følelser. 

Der er loyalitet og følelser for brands, men brands fylder bare ikke så frygteligt meget i livet hos de fleste forbrugere. For de fleste forbrugere betyder et brand ikke andet end, at vi ved en lille smule om det, og vi derfor måske har en svag præference for det. Derfor kan det have en negativ effekt, hvis et brand pludselig står for et stærkt polariserende budskab. 

Uanset hvor stor sympati SAS-reklamen giver hos eksisterende SAS-kunder, så flyver de ikke på vinterferie en ekstra gang for at støtte budskabet. Hvorimod eksisterende SAS-kunder, der er uenige med budskabet, måske fremover vælger et af mange andre flyselskaber. Den polariserende reklame ender som et risikabelt spil. SAS skal have lige så mange nye kunder, som der er gamle, der forlader SAS, blot for at de kan opretholde status quo. 

En lilla tryllesky af branding 

Dyrlægen James Herriot fortæller en skøn historie, hvor hans chef Siegfried Farnon hælder lidt jod og terpentin i såret på en hest, fordi den kemiske reaktion giver en flot, lilla tryllesky. Siegfried forklarer Herriot, at det gør ingen forskel for hesten, men at det imponerer selv de mest skeptiske klienter. 

Historien kan måske forklare, hvorfor reklamebureauerne er så begejstrede for den polariserende reklame. Hvis klienten for alt i verden vil have en dramatisk effekt, så skal bureauer nok give dem det. Og hvis de ikke kan opnå opmærksomhed på andre måder, så kan de altid opnå opmærksomhed ved at give klientens kunder en fuckfinger. 

Bill Bernbach sagde, at hvis ingen ser din reklame, så er al anden diskussion akademisk. Jeg tror dog også, at Bernbach vil være den første til at medgive, at det er ikke en tilstrækkelig betingelse for succes, at kunden ser reklamen. 

Og hvis nogen skulle finde på at hævde, at dårlig omtale er bedre end ingen omtale, så bed dem om en analyse af de 134.000 kunder, der forlod Danske Bank efter New Standards-kampagnen.

SAS reklamen er en lakmustest 

Hvad kan vi så lære af SAS-reklamen? SAS-reklamen har vist sig at være en pudsig lakmustest på danske politikere: Du kan dyppe en politiker i reklamen, og se hvorvidt de kommer op som globalister eller nationalister. Du kan også dyppe en brandingekspert i SAS-reklamen, og se, hvad der er deres forståelse af god branding.

Relaterede artikler

What to Learn From Tropicana’s Packaging Redesign Failure?

Nike Kaepernick Ad Alienated Some 

Bianco: Status efter en uges shitstorm

Brandingekspert: »SAS kommer med en fuckfinger til nationalisterne« 

Kriseramt skokæde blev solgt for 100 mio. kr. – nu stopper direktøren

Houston Rockets Nike merchandise disappears from China stores 

Shitstorm | SAS-gate, krisekommunikation

Lomfors: “Jag har inte hävdat att det inte finns någon inhemsk svensk kultur” 

Peloton’s ad is bad, but it will ultimately benefit the brand 

Den svenske stat vil ikke hjælpe SAS med mere kapital

Karin Nyman fra SAS mener, at ‘What is truly Scandinavian’ – var “meget succesfuld”


Mission, vision og værdier for SAS 2011 til 2014

Sharp, B., & Ehrenberg-Bass Institute. (2018). How brands grow: What marketers don’t know. Australia: Oxford University Press.

Harrison, S. (2020). Can’t sell won’t sell: Advertising, politics and culture wars : why Adland has stopped selling and started saving the world.

1

BUT WHY-reklamer

Jenner Pepsi

Der var engang, hvor man fremstillede asfalt, fordi det er irriterende at køre på en grusvej. Så skulle alle virksomheder have et brand purpose, og så fremstillede vi asfalt, fordi det øger livskvaliteten. I dag skal vi et trin højere op af brand purpose-stigen – nu fremstiller vi asfalt, fordi det støtter ligestilling, verdensfreden og FN’s 17 verdensmål. Spørgsmålet er bare, om et altruistisk brand purpose nu også er effektivt til at sælge. 

Marketing- og ledelsesguruer hævder, at virksomheder får succes ved at finde deres WHY, mening og et purpose. 

Simon Sinek bruger brand purpose som var det en trylleformular. Sig WHY tre gange, læg de 17 verdensmål ned i tophatten, sving tryllestaven og råb purpose, så sker der tre magiske ting: Vores medarbejdere er topmotiverede, talentfulde millennials stræber efter at arbejde hos os, og kunderne køber vores produkt. 

Du behøver ikke at dybde-interviewe 20.000 forbrugere i fokusgrupper for at finde ud af, om purpose er effektivt til at sælge. Det hele kan klares på 2 minutter med køleskabs- og kaffe-testen.

Et kig i køleren

Køleskabs-testen består ganske enkelt i, at du åbner dit køleskab, og du tager alle de varer ud, hvor du kender producentens purpose. Hvor meget tog du ud af køleskabet, og hvor meget blev stående? 

Hvad er purpose for agurken, peberfrugten og tomaterne? Og hvad er purpose for Heinz ketchup, Graasten remoulade og Stryhns leverpostej? Jeg vil tro, at du opdager, at de fleste varer forbliver i dit køleskab. 

Hvis du mener, at det er noget, som er specielt for varerne i dit køleskab, så er her nogle eksempler på andre virksomheder, du kan lave samme øvelse med: Amazon, Apple, Coca-Cola, Colgate, IBM, Samsung, Spotify, Toyota, Louis Vuitton, Nescafe, Phillips, Prada og Zara. Hvor mange af dem kan du umiddelbart knytte til et altruistisk formål for en sag?

Brands er “berømte”, og vi ved i store træk, hvad de producerer, men ret meget andet ved vi som regel ikke om dem. 

Køleskabs-testen demonstrerer, at berømmelse i sig selv er en anbefaling. Fordi jeg kender navnet Heinz, så antager jeg at deres produkter er gode nok – og måske er deres produkter endda lige lidt bedre end det no-brand produkt, som står lige ved siden af i supermarkedet. 

Det har en værdi at være berømt for at lave ketchup. Derimod er der ikke ret mange produkter i køleskabet, som bliver solgt på grund af brand purpose eller cause marketing. 

Måske kunne det være en fordel for Heinz, hvis deres brand purpose var ligestilling, verdensfreden og FN’s 17 verdensmål. Men det ser ikke ud til at at være en nødvendig betingelse for at kunne sælge hverken ketchup eller tomater. 

Økologisk guatemaliansk 50/50 arabica/robusta-miks lyder godt, men sælger ikke

Tag nu et kig på hylderne med kaffe i dit supermarked. Hvor meget af kaffen på hylden i dit supermarked er økologisk eller fair-trade? 

Der bliver solgt stadig mere økologisk kaffe, men langt det meste er italiensk kaffe, espressokaffe, instantkaffe, koffeinfri kaffe, kaffe i hele bønner og et hav af andre varianter af kaffe. 

72% af danskerne siger, at de er villige til at betale mere for et produkt, hvis det er bæredygtigt. Det ændrer dog ikke ved, at under 10% af den solgte kaffe er økologisk, og at den mest populære innovation inden for kaffe er kapsler; en udvikling som går stik imod bæredygtighed. 

Bemærk også at de fleste brands producerer økologiske varianter af kaffe, ligesom de fleste brands sælger kaffe i kapsler. Hverken økologi eller kapsler udgør et purpose eller en strategi, det er blot en udvidelse af sortimentet med nogle nye produktvarianter. 

BUT WHY-reklamer 

Fascinationen af brand purpose, cause marketing og Simon Sineks WHY kommer fra en ofte følelsesbetonet ideologisk holdning, og fra en forestilling om at produkter har stor betydning for forbrugeren. 

Den opfattelse kan føre til BUT WHY-reklamer – det er de reklamer, hvor forbrugernes reaktion naturligt nok er: Hvad i himlens navn tænker de dog på? 

Eksempler på BUT WHY-reklamer er Danske Bank med New Normal for højere moral hos bankerne, Kendall Jenner PEPSI reklamen for verdensfred og Gillette reklamen imod toxic masculinity. 

Det er ikke brandloyalitet – det er en dårlig vane

Hipster-fuldskæg og Dollar Shave Club har givet et fald i Gillettes salg af barberskrabere. Du kan sikkert godt forestille dig Gillettes ledelse interneret på et offsite strategiseminar med en guru, der har set Simon Sineks TED-talk lidt for mange gange. 

Efter 30 år med The Best A Man Can Get  skal CEO’en bevise, at han er både handlekraftig og forstår generation Greta. Der skal for enhver pris prøves noget nyt. 

Gillettes ledelse ved ikke rigtig, hvad de skal sige om deres produkt. Hvad er der tilbage at sige om barberskrabere? Så lad os sige noget om ligestilling, verdensfreden eller de 17 verdensmål. 

Det kom der en ærkeeksemplarisk BUT WHY-reklame ud af: Gillette-reklamen, der skulle gøre op med sexisme, mandschauvinisme og toxic masculinity. 

Reklamen fik 800.000 likes på YouTube og massiv presseomtale. På den anden side fik reklamen også 1.500.000 dislikes på YouTube, og den gjorde absolut intet for salget af barberskrabere. 

Der er naturligvis den mulighed, at vi køber Gillettes barberskrabere, fordi de er bedre end andre barberskrabere, fordi Gillette symboliserer vores personlige værdier og fordi Gillette står for kampen imod toxic masculinity. 

Der er dog også den mulighed, at vi primært køber Gillettes barberskrabere, fordi det er en dårlig vane. 

Hvis vi brugte 5 minutter på for alvor at vurdere pris versus kvalitet, så ville vi skifte til en barberskraber med et udskifteligt barberblad. 

Når Gillette pludselig står for kampen mod toxic masculinity, så kan det måske lige præcist provokere nogle få til at bryde deres vane, og bruge 5 minutter på at skifte over til Dollar Shave Club. 

Omvendt virker det tvivlsomt, at det får hipsteren til at droppe skægget, eller at det få ham der allerede er tilmeldt Dollar Shave Club tilbage til at betale mere for Gillettes barberskrabere.

Opgaven for Gillettes reklame et at få teenageren til at begynde med Gillettes barberskrabere, sådan at disse teenagere får den samme vane som generationen før. 

Det har Gillette tidligere løst ved at lave reklamer i Sports Illustrated med vindere – for hvem kun det bedste er godt nok – og ved, at bundle deres nyeste skraber med computerspil. 

Plat er en objektiv beskrivelse af en traditionel Gillette-reklame, og vi har svært ved at tro, at den kritiske unge medieforbruger kan falde for en så banal kommunikation. 

Sports Illustrated og computerspil er ikke ligefrem højt oppe på den altruistiske brand purpose-stige. 

Der er bare det ved det, at den traditionelle kampagne virker. Gillette vandt en Effi-award for deres traditionelle kampagne. 

Gillette skal ikke nødvendigvis opdatere strategien. Det er den kreative taktiske udførelse, der skal opdateres. 

Hvis Gillette dybest set er et produkt, som er os inderligt ligegyldigt, men som vi køber, fordi Gillette er et kendt brand, deres barberskraber er god nok, og de nok er lidt bedre end et nobrand, så er det ikke nogen indlysende god idé at forsøge at sælge barberskrabere på kampen mod toxic masculinity. 

Særligt ikke når det sker på bekostning af en traditionel Gillette-kampagne, der har bevist sin effektivitet. 

Purpose på bekostning af positionering  

Vi tror, at et altruistisk brand purpose er noget yderst værdifuldt fra den absolutte top af en forbruger-behovspyramide, og at vi ganske gratis tilføjer dette purpose til vores produkt. Køleskabs- og kaffe testen viser os imidlertid, at vi skal passe på med at overvurdere værdien af et altruistisk budskab. 

Samtidigt bør vi huske på den skjulte omkostning. Det er sjældent, at forbrugere ved bare en eneste ting om vores produkt, og hvis vi fortæller om et “purpose”, så kan det ske på bekostning af, at vi underholder med kreative reklamer, positionerer vores produkt i forhold til konkurrenterne og fortæller noget om vores produkt.

Virksomheder kan have et produkt eller et koncept, der understøtter et altruistisk formål som bæredygtighed eller mennesker i nød. 

Aarstiderne kan reklamere for, at deres måltidskasser er både bæredygtige og økologiske uden at nogen kan beskylde dem for greenwashing.

Udfordringen for Aarstiderne er, at de har konkurrenter som f.eks. Skagenfood og Simple Feast, der også sælger bæredygtige og økologiske måltidskasser.

Derfor er det stadig nødvendigt for Aarstiderne at positionere sig i forhold til deres konkurrenter.

Så selv for virksomheder, hvor produktet har et altruistisk formål, så er brand purpose ikke et alternativ til positionering. 

Purpose et sted på skalaen mellem patetisk og hyklerisk

BUT WHY-kommunikation opstår, fordi vi hopper med på en politisk-normativ-altruistisk trend, når den topper hype-kurven, og fordi vi simpelthen ikke ved, hvad vi skal sige om vores produkt. Brand purpose og cause marketing kan være både ægte og effektivt, og alle virksomheder bør støtte ligestilling, verdensfred og de 17 verdensmål. Det er blot ikke ensbetydende med, at forbrugere vil købe vores produkter, fordi vi praler med vores høje moral.

Baggrundsmateriale for artiklen  

Hvorfor er diktatorer og universiteter så glade for FNs verdensmål?

How Gillette convinced consumers to switch to a more expensive razor

Take The Refrigerator Test 

Lederens bizarre ritual

The Elements of Value 

Kotler, P. (2004). Ten deadly marketing sins: Signs and solutions. Side 70

Sharp, B. (2017). How brands grow: What marketers don’t know. Oxford: Oxford University Press. Side 197

0

Mission, vision og værdier for SAS 2011 til 2014

Forestil dig at der ikke er nogen højre mening med dit arbejde, at dit produkt ikke har noget højere formål. Du er lykkelig, fordi du tjener millioner på at producerer unødvendigt forurenede cocktail paraplyer. Hvis vi skal tro på Simon Sinek , så er det umuligt.

Missionen skal gerne positionere virksomheden, dvs. den skal beskrive en unik fordel i forhold til konkurrenterne. Virksomhedens mission er svaret et tilsyneladende enkelt spørgsmålet: Hvad er vores forretning? Hvis du er ikke lige er leder af skattevæsenet, et hospice eller en virksomhed som har et monopol, så skal din organisation kunne skabe en kunde. 

Hvis vi ser på en virksomhed som f.eks. SAS, så er svaret på det spørgsmål ikke luftfart. Det kunne være svaret, hvis SAS var det eneste flyselskab i verden, men eftersom SAS har konkurrenter, så er svaret på det spørgsmål en hel del vanskeligere. Det spørgsmål der skal svares på det er, hvem er SAS’ kunde, og hvorfor skal kunden vælge SAS fremfor alle de andre flyselskaber. Men alt for ofte svarer missionen ikke på det spørgsmål. Dette er mission og vision fra SAS i 2011.  

SAS mission og vision 2011

SAS nye vision: ”To be valued for Excellence by all stakeholders”. (Stakeholders defineres af SAS som kunder, medarbejdere, ejere og samfundet som helhed)

SAS nye mission: “We provide best value for time and money to Nordic travelers whatever purpose of their journey.”

Vores mål er at nå holdbar lønsomhed…

  • SAS skal være nummer 1 – Nordens mest værdsatte flyselskab, ved at nå nye højder i kundetilfredshed.
  • Vi skal reducere enhedsomkostningerne med 3–5 procent per år.
  • Vores arbejdsglæde skal være blandt de 5 bedste inden for hele transportbranchen i Norden.
  • Vi skal mindske vores totale udslip med 20 procent.

… for at give et tilstrækkeligt afkast til vores ejere.

Ovenstående er en ønskeliste. Vi ønsker at “SAS skal være nummer 1”, men det fortæller os reelt set ikke noget om, hvordan SAS skal blive nummer 1. Den amerikanske psykolog Irving Janis har en term for den slags – det er et symptom på gruppetænkning, det er en illusion hvor enhver beslutning er en succes, og ingen andre er bedre end en selv. Og spørgsmålet er så om medarbejderen virkelig bliver motiveret af at se en ønskeliste fra ledelsen?

Lad os prøve at sammenligne med SAS’ nuværende mission der er fra 2014, og som indeholder et reelt forsøg på at besvare spørgsmålet, “Hvad er vores forretning?”.

SAS vision i 2014

Travel is growing with over 2 million Scandinavians making more than 5 trips per year. These frequent travelers represent 70% of all ticket sales. We know that frequent and experienced travelers have higher demands and 60% of them prefer SAS.

Our DNA

We are Scandinavian by name and nature and our operational priorities are:

  • Safety
  • Punctuality
  • Care
  • Our Promise
  • Makes your travel easier

Our Vision

To make life easier for Scandinavia´s frequent flyers. With SAS you are part of a community experiencing easy, joyful and reliable services delivered the Scandinavian way.

Der står ikke længere noget om arbejdsglæde blandt medarbejderne, der står ikke noget om miljøhensyn og der står ikke noget om at SAS skal være nummer 1. Bemærk også at værdierne ikke er basale hygiejneværdier for medarbejderne, som f.eks. “ansvar”, “tillid”, “respekt”, “excellence” etc. SAS kalder værdierne for deres DNA, og værdierne er kundens behov og kundens forventninger “Sikkerhed”, “Punktlighed” og “En nem måde at rejse på”. I forhold til 2011 er det blevet klart, hvad der er målet, og hvem der er den primære kunde. Der er valgt et punkt, hvor kræfterne skal sættes ind “frequent flyers”.

Hvad er så SAS’s plan? Hvis prisen er altafgørende, så rejser du med Ryanair, men hvis du rejser ofte, og du ikke vil behandles som en kuffert, så bør du rejse med SAS. Der er fokus på, at det skal være nemmere og mere behageligt at rejse med SAS.

Det er ikke ensbetydende med, at det er en god mission, eller at det er en mission som SAS kan vinde med. Der kan stadig stilles kritiske spørgsmål, såsom, hvad indebærer det konkret, at gøre “livet nemmere” for dem der rejser ofte. Er det lige præcist det kunderne efterspørger? Er der ikke stadig mindst 3-4 andre flyselskaber, som har præcist den samme strategi? Er det et budskab, som SAS er istand til at kommunikerer overbevisende? Den nye mission er dog ikke en ønskeliste og fromme håb for fremtiden, det er en plan for at skabe en kunde.

 

Et symptom på en dårlig strategi, det er muligvis dårlige reklamer – se artiklen er SAS-reklamen er en lilla tryllesky. 

Relaterede artikler

SAS mission, vision og værdier 2011 – To be valued for Excellence by all stakeholders, SAS skal være nummer 1.

SAS mission, vision og værdier 2014 – To make life easier for Scandinavia’s frequent travelers. Frequent and experienced travelers have higher demands and 60% of them prefer SAS.

Building Your Company’s Vision – om de fem gange WHY og det højere formål med at lægge asfalt.

Jeg får kvalme, når jeg ser post-it-sedler og tusser til endnu en strategidag – det ekstreme ’pseudodemokrati’ der er knyttet til new public management.

Looking for the value of mission statements: A meta-analysis of 20 years of research – After two decades of research, the effect of a mission statement on an organization’s performance is still unclear.

All talk, no action: why company strategy often falls on deaf ears – 70% of employees could not identify the publicly presented corporate strategy of their employer. What we are seeing is that even for the best firms, the “vision thing” may not matter all that much.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices – To satisfy the customer is the mission and purpose of every business.

Stå fast: Et opgør med tidens udviklingstvang – For nylig skulle vi for eksempel formulere “visioner”… det vakte ikke begejstring, da jeg foreslog, at vi skulle stræbe efter at blive et middelmådigt institut.

Som leder er du forpligtet til at skabe en mening i livet for medarbejderne – Jeg mener, at du som leder er forpligtet til at skabe en mening i livet for dine medarbejdere i det arbejde, de udfører, før du fokuserer på at skabe tilfredshed

SAS-reklamen er en lilla tryllesky
1

Lederens bizarre ritual

Det er kommet dertil, at lederen har fået ansvar for at skabe mening i livet for medarbejderen. Lederen er blevet så ivrig efter at inspirere, motivere og engagere, at vi ikke kan se forskel på missionen for folkekirkens nødhjælp, og missionen for et asfalt-firma. Hvad blev der af lederens ansvar for at skaffe kunder og klare konkurrenter?

Vi befinder os på et konferencecenter med udsigt til en storslået nordisk natur.

Seminaret indledes af den administrerende direktør, “Mit job består fundamentalt set i at lytte til, hvad organisationen prøver at sige, og så sørge for, at det bliver udtrykt på en slagfærdig måde”.

Ledelseskonsulent i de stramme gabardinebukser siger, “Ingen inddragelse, ingen engagement”.

Vi arbejder i grupper, hvor vi bygger tårne med spaghetti og skumfiduser. Vi bliver udstyret med gule post-it-noter og tusser. Alle bidrager, vi skriver en mission, der skal skabe engagement og mening.

“Vores mission er at blive nummer 1. For at opfylde denne mission vil vi være excellente til alt, når vi servicerer kunder, medarbejdere, aktionærer, samfund og naturen.”

I

Marketonist – missionen er illusionen om excellence i alt og for alle.

Vi skriver også en vision og finder vores WHY. Til vores overraskelse er der et meningsfuldt og højere formål med at lægge asfalt. Vi finder vores værdier med et værdi-poker-kortspil. Vores værdier bliver trykt på stribede kaffekopper, som vi får i julegave.

Kan du genkende lederens bizarre ritual? Citaterne er taget ordret fra bøger af guruerne Peter Senge og Stephen Covey, og på nettet kan du købe værdi-poker-kortspillet.

Vi kigger indad for at finde vores værdier. Det er os, der er i virksomheden, der skriver mission, vision og værdier. Det hele udtrykkes på en slagfærdig måde for at motiverer os, der er i virksomheden. Vi kigger indad, og verden udenfor med kunder og konkurrenter er blevet glemt.

Siden 00’erne har speciallæge Helle Johansen været igennem syv seminarer. I et debatindlæg tager hun bladet fra munden, hun beskriver, hvordan post-it-noter og tusser giver hende kvalme.

Scott Adams Dilbert 1998 – missionen der giver kvalme.

Professor Adelien Decramer har foretaget en metaundersøgelse af 20 års akademiske forskning om “missionserklæringen”, fordi det stadig er uafklaret, om missionen giver noget af værdi. Inddragelsen bliver gennemskuet som pseudo-demokratisk. De vidtløftige visioner, missioner og værdier bliver gennemskuet som nonsens. Resultatet er at flertallet ikke kan huske visioner, missioner og værdier i den virksomhed, hvor de selv arbejder. Lederens bizarre ritual og mission nonsens kan i værste fald fører til sarkasme og kvalme.

Derfor mener jeg, at vi bør stille spørgsmålet om missionen skal motivere, eller skal missionen give et svar på, hvad der er vores forretning?

De magiske egenskaber ved de vises mission

Ledelsesguru Peter Drucker bragte i halvfjerdserne begreberne mission, vision og værdier ind i ledelseslitteraturen. Drucker benyttede ikke udtrykkene med de skolebogs-definitioner, som vi i dag ser hos MBA studerende. Men begreberne er allerede hos Drucker “de vises sten”. Et stof med magiske egenskaber der skaber engagement blandt medarbejdere, fortæller os hvad der er strategien for virksomheden, og gør det hele i et slogan der kan stå på en t-shirt. De fleste har glemt Peter Drucker, men mission, vision og værdier forbliver en obligatorisk del af enhver organisation. På lige fod med frugtordning, kunstforening og gavekasse.

En spids motivations-kanyle

Peter Drucker var fascineret af almennyttige organisationer og ideologiske bevægelser, hvor frivillige arbejder gratis, fordi de er motiveret af en mission. Drucker mente, at kommercielle virksomheder kan skabe det samme engagement blandt sine medarbejdere ved at fremhæve organisationens højere formål. Et budskab som de fleste i dag forbinder med meningsfuldheds-apostle som Simon Sinek. I Danmark hævder Morten Aalbæk, at “som leder er du forpligtet til at skabe en mening i livet for medarbejderne”.


Udfordringen er imidlertid, at den kommercielle virksomhed som f.eks. producerer Coca Cola, den har ikke i sin essens et højere etisk formål. Coca Colas formål er at producerer overbetalt usundt brunt sukkervand. Almennyttige organisationer som verdensnaturfonden, kræftens bekæmpelse eller folkekirkens nødhjælp har i sin essens missioner, der er til gavn for samfundet. Derfor kan deres mission skabe et betydeligt engagement.

Marketoonist –  verdensfred og meningen med chips

Hvis virksomheder som British American Tobacco, Shell Oil Company eller Ryanair efterligner missioner fra almennyttig organisationer, så kan de let komme til at fremstå hykleriske eller patetiske. Det er ikke specielt motiverende eller meningsfuldt at producerer overbetalt usundt brunt sukkervand. Det er dog ikke ensbetydende med, at Coca Cola kan ændre på det forhold ved at skrive, at deres mission er “To refresh the world. To inspire moments of optimism and happiness”.

Det er rigtigt, at direkte adspurgt, så siger vi, at vi gerne vil arbejde for noget, der er meningsfuldt. Der er bare den hage ved det, at hvad vi siger, og hvad vi gør er ikke det samme. Flertallet arbejder ikke som frivillige for almennyttige organisationer eller ideologiske bevægelser. Drucker var inspireret af at folk, de vil arbejde gratis for en organisation med det højere formål, der er meningsfuldt. Vi kunne også lade os inspirere, af amatør-golfspilleren der arbejder hårdt på at blive god til noget, der er totalt meningsløst.

Almindeligvis antager vi, at forskellige mennesker skal ledes på forskellige måder. Og der er mennesker, der ikke lader sig inspirere af en organisations mission. Når Simon Sinek og Morten Aalbæk peger på meningsfuldhed som den eneste mulige årsag til succes. Så kan det skyldes manglende empati, hvor vi blindt antager, at det der er vigtigt for os selv, det er lige så vigtigt for alle andre. Har du personlige ambitioner, håb og drømme, som har intet at gøre med missionen for din arbejdsplads?  Vi er naive nok til at antage, at vi med en kanyle kan sprøjte virksomhedens mission og værdier ind i medarbejderen, og få medarbejderen til at hoppe rundt af begejstring og betragte virksomhedens mission med skinnede øjne. Vi har imidlertid ingen grund til at ønske os sådanne medarbejdere.

Professor Timothy Devinney har foretaget en undersøgelse af medarbejdere fra store og succesfulde virksomheder, og 70% af medarbejderne kunne slet ikke huske virksomhedens mission. Den gode nyhed er at alle virksomhederne i undersøgelsen netop var succesfulde, så tilsyneladende behøves medarbejderne ikke engang kende virksomhedens mission for at have success. Det er ikke nødvendigvis et problem, hvis vi ikke finder motivation i virksomhedens mission. Vi kan også finde finde arbejdsglæde i en sund virksomhedskultur med venskab og hygge med kollegaerne. Det er ikke afgørende for alle der sidder i regnskab, om virksomheden producerer LEGO klodser eller ECCO sko.

Mission, vision og værdier er hverken det eneste eller det bedste ledelsesredskab til at motivere alle mennesker i alle organisationer. Og det er ikke nødvendigvis her ledelsen skal sætte ind, hvis de gerne vil opnå motiverede medarbejdere og et bedre resultat i den næste trivselsundersøgelse.

Missionen er ikke pseudo-dybsindigt slogan

Nike’s mission er i dag “Bring inspiration and innovation to every athlete in the world”. Budskabet er rettet mere mod forbrugeren end medarbejderen, og missionen er i kategorien pseudo-dybsindigt inspirerende branding slogan.

Missionen er her blevet et virksomhedens ornament, skrevet i smuk kalligrafi, hugget ud i sten og hængt op på hovedkontoret. Det kan ikke understreges nok, at Nikes succes ikke er bygget med denne mission. I 80’er havde Nike “Crush Adidas” som mission, og da Adidas var knust, så ændrede Nike missionen til “Crush Reebok”. Nike skabte sin succes med missioner, hvor der var en klar adskillelse af et fælles mål for virksomheden på ene side, og på den anden side branding slogans. Nikes succes er skabt med en mission, der var et konkret mål om at slå en konkurrent.

Et kort over kampen for magt

Det så populære demokratiske seminar på konferencecenteret med inddragelse af de ansatte, det stammer fra ledelsesteorier om den lærende organisation. Der er den lille udfordring ved gruppetænkning, at vi som regel ender med mission, vision og værdier, som handler om de ansattes relation til ledelsen, og ikke om virksomhedens relation til kunder og konkurrenter.

Når en gruppe af medarbejdere skal skabe en strategi, så er der en risiko for, at vi ender med noget som på ingen måde er sammenhængende. I stedet ender missionen med at være et kort over en intern magtkamp. En gruppe kan vælge mellem forskellige strategier, en gruppe kan kritisere en strategi, men en gruppe kan ikke efterligne den kreative process, der kendetegner den geniale iværksætter, der udtænker en sammenhængende strategi.

Et fornuftigt svar frem for mission nonsens

Da Professor Svend Brinkmann deltog i lederens bizarre ritual, så foreslog han at Aalborg universitet skal stræbe efter at blive et middelmådigt universitet. Brinkmann punkterer idéen om, at missionen om at blive nummer 1 giver medarbejderen motivation og mening med livet. Missionen skal være en grund for kunden til at vælge Aalborg universitet, på trods af at universitet ikke er nummer 1. Hvis du er ikke er leder af skattevæsenet, et hospice eller et monopol, så skal din mission være en teori om, hvordan du skaber kunder og klarer konkurrenter. Vi kan betragte enhver virksomhed i et så abstrakt perspektiv, at selv entreprenøren der asfaltere veje har nonsens missionen “Gøre folks liv bedre ved at være excelente til at forbedre kvaliteten”. Der er ingen vejledning i en missionen, der er abstrakt.

Virksomhedens mission skal svare på et tilsyneladende enkelt spørgsmålet: Hvad er vores forretning? For SAS er svaret på det spørgsmål ikke luftfart. Det kunne være svaret, hvis SAS var det eneste flyselskab i verden, men eftersom SAS har konkurrenter, så er svaret på det spørgsmål vanskeligere. Og svaret er heller ikke en illusion om, at “SAS skal være nummer 1”, eller at SAS kan opnå excellence i alt og for alle kunder (SAS 2011). Værdierne skal være kundens behov og kundens forventninger. Vi køber ikke flybilleter fra SAS, fordi deres mission indeholder etisk vejledning eller livsvisdom. Vi køber heller ikke flybilleter fra SAS, fordi de har nogle klart definerede kerneværdier om fred og forståelse. Alt hvad kunden er interesseret i er hans eller hendes egne værdier. Det spørgsmål der skal svares på, det er, hvorfor skal kunden vælge SAS fremfor alle de andre flyselskaber? Missionen hos SAS er i dag nærmere et fornuftigt svar på det spørgsmål, “To make life easier for Scandinavia´s frequent flyers” (SAS 2014).

Måske er mission, vision og værdier blevet til nonsens, fordi begreberne er blevet fordrejet af stadig nye strategiske ledelsesteorier. Måske har vi set så mange satiriske vittigheder om meningsløse missioner, at det ikke længere er muligt for os at tage missionen alvorligt. Måske forsøger vi at løse alle problemer alene med missionen, og så ender missionen med at være myten om de vises sten. Måske kigger vi udelukkende indad efter vores værdier, og resultatet er igen og igen banale hygiejneværdier, som “ansvar”, “tillid”, “respekt”, “samarbejde” og “excellence”. Uanset årsagen er konsekvensen, at missionen er endt som nonsens. Hvilket forklarer at flertallet hverken kan huske mission, vision eller værdier i den virksomhed, hvor de selv arbejder.

Når vi ikke længere kan skelne mellem missionen for folkekirkens nødhjælp og missionen for et asfalt-firma, så er missionen blevet til nonsens. Vi gennemskuer og tager afstand fra den inspirerende mission, som betyder ingenting. Missionen bør være lederens svar på et ganske enkelt spørgsmål: Hvad er vores forretning? Forudsætningen for at lederen kan motivere, det er, at vi har en mission, der er en fornuftig svar på, hvordan vi skaber kunder og klarer konkurrenter. Find et svar.

Relaterede artikler

Kritik af Karl Weick – en kritisk af Karls Weicks forskning i forbindelse med historien om Mann Gulch branden og soldater, der er faret vild i Alperne, og finder vej med et gammelt kort, som i slutningen viser sig at være et kort over Pyrenæerne

SAS mission, vision og værdier 2011 – To be valued for Excellence by all stakeholders, SAS skal være nummer 1.

SAS mission, vision og værdier 2014 – To make life easier for Scandinavia’s frequent travelers. Frequent and experienced travelers have higher demands and 60% of them prefer SAS.

Building Your Company’s Vision – om de fem gange WHY og det højere formål med at lægge asfalt.

Jeg får kvalme, når jeg ser post-it-sedler og tusser til endnu en strategidag – det ekstreme ’pseudodemokrati’ der er knyttet til new public management.

Looking for the value of mission statements: A meta-analysis of 20 years of research – After two decades of research, the effect of a mission statement on an organization’s performance is still unclear.

All talk, no action: why company strategy often falls on deaf ears – 70% of employees could not identify the publicly presented corporate strategy of their employer. What we are seeing is that even for the best firms, the “vision thing” may not matter all that much.

Management: Tasks, Responsibilities, Practices – To satisfy the customer is the mission and purpose of every business.

Stå fast: Et opgør med tidens udviklingstvang – For nylig skulle vi for eksempel formulere “visioner”… det vakte ikke begejstring, da jeg foreslog, at vi skulle stræbe efter at blive et middelmådigt institut.

Som leder er du forpligtet til at skabe en mening i livet for medarbejderne – Jeg mener, at du som leder er forpligtet til at skabe en mening i livet for dine medarbejdere i det arbejde, de udfører, før du fokuserer på at skabe tilfredshed.

Four Motivation Mistakes Most Leaders Make – Employees don’t care as much about the company as you think they do. But social science points to five sources of meaning for humans at work: the impact of the work on society, the customer, the company, the team, and “me.”

From inboxing to thought showers: how business bullshit took over (Dilbert)

1

Kender du det magiske ord, som bringer dig ud af krisen på sociale medier?

I ekkokammeret de sociale medier opstår der nemt “road rage” og voksenmobning. A råber fjols og B råber fjols tilbage. Derefter opstår der et A og et B heppekor, som råber fjolser til hinanden. Det er her Michael Jackson finder sine popcorn frem og nyder social media comments mud wrestling.

 

 

Sommetider er der et overvældende stort heppekor A, så har vi en såkaldt prügelknabe B, som får tæsk efter noder. Prügelknaben spjætter med arme og ben indtil han til sidste kun kan vrikke med ørerne for at komme helt ned i kviksandet. Før eller siden vil en eller anden pædagog så ødelægge slagsmålet ved at påtage sig den moralske og ansvarlige rolle. Pædagogen er den, der scorer de helt billige point ved at påpege, at både hold A og B opfører sig barnligt, og at der er tale om voksenmobning.

Når først du har begået et fejltrin, selvom det var en lille fejl, selvom det var ikke dig som begyndte slagsmålet, og selvom du  har ret. Så kan det være rigtig svært at slippe ud af den situation igen, og den bedste strategi er måske at slukke for computeren i en uge, så har landsbybeboerne med fakler og høtyve fundet sig en anden prügelknab. Det går bare rigtig meget imod vores menneskelige natur at slukke computeren, vi går totalt i selvsving, og vi vil så gerne svare igen, det handler jo om universets centrum – MIG. Vi brænder for at skrive den ultimativt sarkastiske dødsstød-bemærkning, den bedste og mest slående 140 tegns one-liner. Vi kan simpelthen ikke få os selv til at indrømme, at vi tog fejl.

Et fejltrin i sociale medier giver dobbelt op på kritikken, når fejlen begås af eksperter, guru’er eller evangelister i kommunikation og sociale medier. De der lidt selvhellige typer, der tilbeder Simon Sinek, og som prædiker om autenticitet, lytte til kunderne, digital ledelse og innovation. Hvis du høre til i den branche, så forventer vi, at du lever op til dine selvopfundne spilleregler. Det er ekstra svært at blive tilgivet, for en: Gør som jeg siger, ikke som jeg gør.

Når først du har gjort op med sig selv, ja, det var mig som fejlede, jeg skal forsøge at gøre det godt igen. Så er der hjælp at hente fra den akademiske verden, hvor der er skrevet om apologistrategier og krisekommunikation.

Men kan være meget enkelt – du skal sige undskyld. Undskyldninger virker – hvis du mener det. Det store problem er, at du gør det kun halvt, du mener det ikke, og du følger ikke op med handling. Du kommer med et svar og ikke med en undskyldning.

8 måder hvorpå du ikke siger undskyld
8 måder hvorpå du ikke siger undskyld – faux pas og faux-sincere

Lad for guds skyld være med at gøre det halvt – ikke noget med at komme med et høfligt svar og en halvkvædet sang. Sig undskyld, påtag dig fuldt ud dit ansvar og vis med handling, at du mener det. Hvis du ikke kan det så sluk computeren i 14 dage.

Jeg har begået små og store fejltrin i de sociale medier, hvor jeg tabte ansigt. Jeg har skrevet blogindlæg, som var vinklet for skarpt for at få opmærksomhed, og jeg har været for grov i mine argumenter over for vildtfremmede. Det er blot nogle få af de fejltrin, jeg har begået. Personligt forsøger jeg på at huske, at det er ikke nødvendigvis sådan, at fordi den anden begik en faux pas i de sociale medier, så gjorde jeg det ikke, og blot fordi den anden begyndte, så kan jeg godt være stor nok til at være den første til at sprede lidt god karma. Og sidst men ikke mindst, så prøver jeg at huske, at måske har den anden ret. Man kan undgå meget ævl og kævl ved bare at skrive – ups, sådan var det ikke ment, undskyld du har ret, jeg tog fejl, tak for hjælpen, du lærte mig noget nyt, eller undskyld jeg vil forsøge at blive et bedre menneske og sprede god karma – Om Tat Sat.

 

Anbefalet læsning

Husk nu transparansen

Danaweb bliver sammenlignet med børnelokkere

Jonathan Loew – svar til Lasse (Jonathan Løw)

Superlist of What NOT To Do In Social Media – der er mange af de her opskrifter

Internetpsykologen Anders Colding-Jørgensen’s 3 (forkerte) råd om trolls

Typology of image restoration strategies – William Benoit

Crisis Communication Best Practices – W. Timothy Coombs

Dell Hell – Jeff Jarvis

After Coronavirus Tweets, Tom Goodwin Is Out at Publicis Groupe

How One Stupid Tweet Blew Up Justine Sacco’s Life

Dave Trott’s ‘funny tinge’ moment or It’s time to talk about advertising’s racism problem

PS De digitale indfødte – generation x, y og z begår også faux pas i de sociale medier.

 

0

Create a free website or blog at WordPress.com.

Up ↑

Design a site like this with WordPress.com
Get started